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中国企业在运用精益生产管理时的误区


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中国企业在运用精益生产管理时的误区
精益生产管理是在企业尤其是汽车制造业中普遍被采用的一种管理方式。 熟悉全球汽车业发展历史的人都知道,目前,独占全球汽车业鳌头的通用汽车的发展并不是一帆风顺的。美 国经济在 20 世纪 70 年代开始到 80 年代,发展缓慢,年平均只有 1%左右。尤其表现在制造业上。许多外国制成 品,尤其是日本货进入并迅速占领了美国市场,使美国在 1981~1986 年间,逆差以平均 34.1%的速度上升。到 后来,美国不得不对日本进行了贸易遏制政策。同时,美国迅速对现状进行了研究,决定向日本的制造业学习, 首先突出表现在从 80 年代中期起由汽车业带头引进日本的精益生产和先进的管理方法, 在近十年的时间里,使美 国制造业有了飞速的发展。汽车业在采用了精益生产方式后,小轿车直接成本比日本都低,彻底扭转了落后的趋 势, 1994 年是美国汽车业的转折点, 产量和收入都超过了日本。美国通用在其中就选择了和丰田合资, 成立 NUMMI。 在合资的过程中,派中高层管理人员去 NUMMI 学习精益生产方式的精华,并在全球的通用公司中强行推广。 精益生产方式不仅使日本在五六十年代开始腾飞,而且又使美国在 90 年代能学日本而后赶超日本。 我自己也亲身经历过因为精益生产方式所带来的成就。 1994 年,我在 NUMMI 任生产管理总经理的时候,曾经用精益生产方式主持过四年一度的车型改革,一个改革 下来,才动用了通用过去车型改革的十几分之一的成本。这是美国汽车工业历史上从来没有过的大改进,我也因 此受到了日本丰田和美国通用高层领导很高的嘉奖,也因此使我对精益生产方式带有深厚的感情。 其实,中国 1981 年就引进了精益生产模式。上海通用汽车就是精益生产在中国成功的为数很少的一个样板。 中国民族汽车也很早就采用了精益生产,但是至今明显见效的很少。 与精益生产在中国的命运相反, 在日本、 美国, 精益生产显示出了其强大的活力。 记得在 《精益企业》 《Lean ( Transformation》)中,作者布鲁斯·A·汉德生和乔·L·拉科分析道:“为什么要实现和达到此(精益转化) 目的会如此困难呢?”作者把它们归结为利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和 过去的做法等几大原因。 由于在中国有 8 年的工作经验,又曾经和中国汽车界的几家具有代表性的民族企业领导接洽过数次,同时, 和我在美国的通用和丰田的汽车界上级和同事保持着一定的联系,我分析精益生产在中国,尤其在中国民族汽车 工业之所以见效不大的原因,认为有两大盲点和误区,即两大问题: 一、 领导和执行力的问题,系统建立前没有沟通好,一旦系统建立,没有彻底贯彻执行,执行后没有跟进、 坚持;还有领导的权力观问题和简化管理问题。 二、 人的问题,包括冗员的问题,罚和恐吓员工的管理手段问题。 这两大问题,其实归根结底还是人的问题。 领导和 执行力的问题 在和国内几家民族汽车 业或其他制造业接洽的过程中,我发现他们都运用了精益生 的一些做法,比 如说:有一定的标准作业,有看板管理,有 5S 等等。但是,之所以见效甚微,我觉得主要是他们对精益生产方式 理解不够,很多经理不是真正懂精益生产方式。标准作业,有些企业已经白纸黑字,写进了各种管理手册中去, 看板也做得很漂亮,但是,仔细观察下去,是不是每一个经理和每个岗位上的员工都知道他们应该做什么,不应 该做什么 应该以什么样的方式才能做得最好最有效呢?一旦理解了,系统建立了,是在完全按照精益生产的精 神在做 ?是在彻底贯彻执行了吗?执行后, 不能坚持下去呢?没坚持下去的话,人就不会持之以恒,按照系 统重复地再做,越做越好。 其实,精益生产的精髓就是:永无休止地追求进步。这要靠理解、彻底执行和不断坚持跟进。 记得当初 NUMMI 刚 资的时候,从通用当初的董事长兼总裁 ROGER B SMITH、GM 驻 NUMMI 总代表 JIM PETERS 到中层管理人员,都坚决执行丰田的精益生产方式。因为团队的成员来自通用原来的旧工厂,他们原有的方式和 思维也给精益生产方式的推行造成了很大的阻力,遇到过工人和一些主管的不满。例如很多美国工人还曾经利用 工会 织,对标准作业和 5S 等制度提出过抗议,认为没有必要,限制了人的自主性和灵活性。我们花了 6 个月 的时间,在 NUMMI 建立了标准作业。当我们开始试生产的时候,我们发现 95%的工人都没有完全按照标准作业操 作。尤其是美国人历来崇尚自由,每个人都不觉得应该按照标准作业工作,而全厂统一的标准作业系统只是为了 使老板满意,使管理阶层满足。其实,标准作业是非常简单的,大概正因为 单,众所周知,所以很少有人重视

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它。我们又花费了 6 个月的时间让工人们了解标准作业的重要性和它对未来的影响 标准作业会使 NUMMI 的成长 和业绩完全超出其他通用的工厂。同时,我们又请丰田日本总部派了 250 人来帮助 NUMMI 员工执行标准作业。 一段时间之后,NUMMI 团队员工开始体会到了彻底执行标准作业后带来的效果以及改善的好处。现在,标准作业 在 NUMMI 受到了最大的尊重和支持。它代表了一个团队员工的工作基准,员工也因为能将此标准传授给他人而非 常自豪。尤其是当他能眉飞色舞地告诉后来人, 他是怎样从一年前刚开始做标准作业时每分钟完成 10 件到现在能 增加到 15 件的改善历程。对他来说,对 NUMMI 来说,这都是成功。如果每个员工都能用标准作业来改善,公司怎 么会不成功呢?回过头来,我们想一想,是因为我们有优秀的团队成员吗?或者是因为我们有一个能肩负起团队 成功的管理人员吗?其实,真正起作用的还是:对标准作业的理解、尊重、彻底执行和不断跟进。 这是我所亲身经历的一个很好的例子。但如果像中国现在的一些企业一样,操作了一段时间后,就不能坚持 下去了,那当初费那么大的劲去建立这个系统就是浪费。 领导的权力观和简化管理 中国一直有句话,形容领导的权力观,叫做:有权不用,过期作废。而有些公司的领导,即使设置了标准作 业,可还是事事亲历亲为,可能是不肯放权,也可能是不放心,怕手下人做不好。 还有的领导很少到工厂去,每次去现场,要么是给下面主管天大的面子,要么是走马观花地看不出什么问题, 要么只是为下属和工人演戏提供了一个很好的舞台。 在 NUMMI,是没有以上这些现象的。我分析,这也是 NUMMI 成功的原因之一。高层领导是随时要去工厂的。 因为在汽车工业,制造业是核心,工厂是质量的创造地,在整个公司中占有战略性的地位。高层领导去工厂,了 解标准作业的推行状况,观察看板的执行状况,考察 5S 的执行情况,检查库存情况等等,然后在下属汇报工作的 时候就有了很大的发言权。在高层领导制定战略的时候,是要把工厂里发生的各种细节考虑融合的。 国内的一些高层管理者似乎很注重国际上最先进的理念和操作系统,可能希望这些工具能够迅速改变企业不 如人意的现状。目标定得太高,而执行中要求又有些放松。还有一种现象,是我到中国来感受特别深刻的。 有的老总新接受了一种观念、一种思想、一种方法,就很激情地在公司里振臂一呼,群起响应。副总,管理 层都很热情地去准备。做得也像模像样,然后老总视察一下,给予很高的评价,最后就算大功告成了。老总到外 面开会和参加讲座的时候,就号称本公司已经实施过先进的某某系统等等。当然,引进最先进的东西从根本上是 对的,这可以让中国和世界的差距越来越小。但是,精益生产方式在不少企业失败的原因中也有一点:世界上没 良药,企业必须正视自己现有的状况和条件,适当地采用一些或部分国际先进技术和系统。就拿 ERP 来讲,之所 以国内很少有 ERP 实施成功的企业,是因为大部分企业还没有到实施 ERP 的程度。如果公司内部连最基础的记账 都没有电子化,甚至连用手做的账都没有完全的系统,就好比还没有打根基就造摩天大厦一样,不仅不可行,即 使一时强制执行了,今后也会出问题的。而且 ERP 系统的建立,是和公司整体员工素质是成正比的,如果部分的 员工还不会用电脑,那么 ERP 对于公司来说,又能起到什么真正的效果呢? 其实,精益生产方式是很简单的,它是一种理念,包含的都只是工具,如标准作业,5S,看板管理。精益生 产方式中,只要标准作业设置好并彻底执行了,领导达到一定授权,把合适的人放到合适的工作岗位上,然后把 目标定得低些,把要求定得高些,并不断坚持,自自然然地公司就会有一步步的改善和改进。在简化管理方面, 我还看到一些有趣但值得深思的现象:例如,员工宿舍很脏,按一般国内企业的做法,就是管理人在墙上贴标语: 不准吐痰,不准乱扔果皮纸屑等等。但是更实际的管理却应该是在一些适当的位置上多添置些垃圾箱,痰盂。简 化管理中,解决问题的很有效的办法是:把实实在在的样子做给员工看。有了样本,领导做了,员工跟着做。这 样改善就非常显著。 人员管理问题 减少冗员 我所观察和拜访的国内企业中,经常会出现这样 状况,要么人多,没有系统;要么系统设置 拜访的工厂中,99%以

好了,却没有合适的人来管理。从精益生产看管理,人的问题,是中国特有的问题。我

上的企业所拥有的员工,比我想象中的 多得多。有朋友谈起过,如果每个公司和政府机构都能达到欧美高效的 企业效率的话,一半以上的人会下岗,那社会就不会安定了。但是,我认为,既然中国要和世界接轨,这就不能 成为中国企业养冗员的借口。 曾经有一度,通用汽车还为它能为那么多人提供工作岗 析,这种员工人数的压力就阻止了企业效率的提高。 而骄傲。而其实,以 NUMMI 的实际操作经验来分

益生产方式就是以最低的成本去生产出高质量的产品。无

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论中国劳动力成本多么低廉,它都是成本。冗员的存在,会导致工作努力的员工的斗志受到打击,同时无所事事 的或效率低的员工会影响高效率勤劳工作的员工的工作,节奏就会在无形之中放慢,效率 会降低。在 NUMMI 的时候,我们要求每个员工完成自己份内 工作时,就不要帮别人。通过这种方式,团队的领导者就能很清楚 看出在根据不同工种、人的不同能力分配工作时的不平衡现象,就可以进行改善,那样,整个团队的工作量就会 慢慢平衡。当然,能力强的人的收入也是同他的工作量成正比的。通过这种方式的改进, 产出 850 辆车。工作时间还是每天 2 班,但效率却 倍增加了,最后皆大欢喜。 来通用有 6500 个员 工,平均每天生产 350 辆车,最多达到 450 辆。而 NUMMI 只有 2500 名员工,却能在运作两条生产线时,每天 所以,如果工厂只需要 300 人,而现有 500 人,200 人就不应该上班; 愿把他们放在家里养着。 处罚和恐吓不是好的管理手段 国内的企业中,经常听到员工上班迟到,就不断地处罚;员工做错事情,要 扣工资奖金;员工没有完成工作指标,就要用下岗或开除来威吓等等。其实,这些现象 的手段。 精益生产方式中所排除

在 NUMMI 成功后,丰田又在美国的肯德基州建厂时,我被委派做生产管理负责人。在我与现任丰田 车的 社长张富士夫共事的半年中,我经常听到张先生指出改变处罚和恐吓员工的管理手段的重要性。这其实是从日本 工业之父戴明的十四点理论中 伸出来的。 这一点 NUMMI 做得很好,据我的同事介绍,上海通用也做得很不错。因为精益生产方式是以人为本,中国 是以人为本的国家,和精益生产方式的基本观点还是相符的。员工犯错,最终责任应该是经理负,而不应该是员 工负。惩罚和恐吓手段,只能起一点短暂的作用。 长远看,管理人员要想尽办法帮助员工一起讨论,不再重犯 原来的过错,需要鼓励员工对自己的工作和公司的工作大胆发问,提出问题,或表达意见。 同时,培 很重要。通过培训,不仅能提高员工的工作技 ,对公司管理制度的深入了解,加强过失管理的 防范意识,而且能从根本上解决员工犯错的概率, 消除无法完成指标的顾虑等一切妨碍基层员工工作畅顺的因素。 按照精益生产方式,质量是生产出来而非检验出来的原则,上海通用授予每个工人停止生产线的权力,调动 每个工人来完善质量管理,一旦发现质量问题,就停止生产线。当然,停止生产线对每天 生产 168 辆车的上海 通用来说会造成效率降低的损失,但质量和效率比眼前的损失更重要。 及时依靠每个工人做检验员解决质量问题, 其损失的成本要远远小于质量缺陷越滚越大带来的成本耗费。精益生产方式的观念就无处不在地体现在上海通用 的每个环节上。用陈虹总经理的话来说,就是“精益是一种哲学、一种理念”。同时,上海通用积极调动员工的积 极性,鼓励员工参与到 司管理中来。在生产和办公区域,设置建议箱,到处都有 理化建议。被最终采纳的建 议都会得到奖励。从 2000 年 5 月开始,已采纳建议 1.3 万多条,节约成本近亿元,88%的员工参与了这项活动。 公司不仅从较高层次招聘员工,而且为每位员工提供培训和再培训,设立一定的培训课时。 世界著名咨询公司麦肯锡公司最近建议跨国汽车制造商停止对中国汽车行业的大规模资本投入。因为在汽车 行业几十亿美元的固定资产投入,资本回报率并不高。 肯锡建议把制造外包给中国企业,通过传授制造和管理 技术来加强一直在被强化的工厂,而自己则全力注重产品设计研发、销售、服务和品牌推广。我知道这种方式已 经在欧美使用, 且效果很不错。 如果麦肯锡的建议被那些世界汽车巨头逐渐采用的话,虽然从长远来讲,对中国也有负面的影响。但是,对 中国民族汽车迅速掌握世界一流的制造和管理技术来说,却是难得的好机会,有了加入 WTO 后的缓冲期,有更 多的时间去摸索一条防止被世界汽车巨头吞并之路。如果那个机遇到来以前,中国的民族汽车企业就能够在原有 的精益生产的基础上不断改进存在的问题、盲点和误区,做好了准备,那么我相信:当机遇真正到来的时候,中 国的民族汽车企业一定能够保持“民族的骨气”,以“民族的责任感”与使命感去探索出一条中国民族汽车工业 的”“阳光大道”! 来源:远东经济画报

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