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【精编】管理的目标和方法概述PPT课件_图文

目标管理

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目录

第一篇: 目标管理概要
第二篇: 目标管理的程序
第三篇: 目标的设定与分解

第四篇: 目标管理的实施
第五篇: 目标的考核

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第一篇 目标管理概要

介绍之前:请您谈谈目标对您人生的影响?

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典故: 有个人经过一个建筑工地,问那里的石匠们在干什 么?三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答:“我在做养家糊口的事,混 口饭吃。”
第二个石匠回答:“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答:“我正在盖一座教堂。”
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哈佛的调查
? 哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的 跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都 差不多的年轻人,调查结果如下:
5

调查结果:

有清晰且长期的目标
3%

有清晰但短期的目标

10%

有较模糊目标
60%

无目标

27%
6

25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他

们都朝着同一个方向不懈地努力,现在,他们

几乎都成了社会备界的顶尖成功人士,他们中

二 不乏白手创业者、行业领袖、社会精英

3%



五 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是,

年 那些短期目标不断被达成,生活状态稳步上升, 10%

后 :

成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、 律师、工程师、高级主管等等

几乎都生活在社会的中下层面,他们能安稳 地生活与工作,但都没有什么特别的成绩

60%

几乎都生活在社会的最底层,他们的生活都 过得很不如意,常常失业。靠社会救济,并 且常常都在抱怨他人,抱怨社会,抱怨世界

27%
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目标的意义
成功就等于目标,其他的一切都是这句话的注解
----美国潜能大师:伯恩?崔西
今天的生活状态不由今天所决定,它是我们过去生活目 标的结果!

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目标管理的问题:
---人们为什么不愿意设定目标呢?
第一, 从小没有人教导我们什么是目标,更不知道为什么要设定 目标;
第二,设定目标就是给自己套上紧箍咒; 第三,假如我们不设定目标,我们就不会被别人批评,嘲笑; 第四,不知道如何设定目标和如何去达成目标; 第五, 一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。
总以为我不能。我可能会损失钱财,浪费时间,害怕自己会失败。
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目标的确立

一、目标的含义:目标是期望的成果,是个 人、部门或整个组织的努力方向。
? 目标是一个组织各项管理活动所指向的终 点,每一个组织都应有自己的目标。尽管 不同的组织有不同的目标,但有一点共同 的,那就是追求效率。如果一个组织不能 始终做到这一点,就会逐渐丧失自己的存 在价值。
计划是一个过程,目标是计划的终点。

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企业目标企造业顾目客标。唯一有效的定义就是创

? 企 业 目 标 —— 是 在 分 析 ——彼得·德鲁克

企业外部环境和内部条 企业类型
件的基础上确定的企业
各项活动的发展方向和 传统企业

企业目标 利润

奋斗目标,是企业经营
思想或宗旨的具体化。 现代企业 稳定利润、

企业目标为企业决策指 明了方向,是企业计划 的重要内容,也是衡量

顾客、社会 责任

企业经营成效的标准。

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企业目标如何定位,有一个发展的过 程:
? 传统的企业目标定位在“利润最大化 ”。
? 现代企业由于普遍实行现代企业制度 ,更加注重在企业的稳定发展中寻求 “长期稳定的利润”,或如有些学者 提出的“适当的利润”、“满意的利 润”。

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? 二战以后,顾客至上的企业目标日益普及。德鲁 克提出,企业目标唯一有效的定义就是“创造顾 客”。他认为,只强调利润会使企业迷失方向, 以至于危及企业的生存,因为企业可能为了今天 的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”,意味 着企业管理应着眼于有效的调动资源,满足顾客 对企业的不同要求,取得他们的支持和理解,才 能实现长期稳定和发展。
? 目前,企业目标已融入了社会责任的内容。比如 ,环境保护、公益事业,等等。

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二、目标的性质:
1、目标具有多重性 2、目标具有层次性 3、目标具有变动性

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高 使命宣言 →抽象的宣示性目标
策略性目标→策略方向目标 层 次 战术性目标→事业部门
低 作业性目标→基层单位短期目标

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鹰的重生——李东生

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鹰的重生——李东生 (TCL)

鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄

可达70岁。

要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困

难却重要的决定。这时,它的喙变得又长又弯,

几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化,无法有效地

捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十

分沉重,使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择:要么等死,要么经

过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕

变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,

并停留在那里,不得飞翔。

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鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完 全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰 会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一 根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出 来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一 根拔掉。
5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新 开始飞翔,重新再度过30年的岁月!
这篇有关鹰的文章让我感触颇深,由此 更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要 性和紧迫性 .

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TCL愿景:成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业 TCL使命:为顾客创造价值,为员工创造机会,为股东
创造效益,为社会承担责任。 TCL核心价值观:诚信尽责、公平公正、知行合一、整
体至上。 我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内
涵,和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径 和方法;我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创 新活动,这是决定我们企业兴衰的头等大事,我们决心要 把这项活动扎实地推进下去!我在此呼吁:各级管理干部 和全体员工要积极参与,大家充分沟通讨论,就我们的愿 景、使命、价值观达成共识,并落实到我们的工作当中。 要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心,建立共 同的价值观念和行为准则。

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《鹰》的故事告诉我们:在企业的生命周期中,有

时候我们必须做出困难的决定,开始一个更新的过

程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃,

可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我

们前进障碍的东西,使我们可以重新飞翔。这次蜕

变是痛苦的,对企业,对全体员工,对我本人都一

样。但为了企业的生存,为了实现我们发展目标,

我们必须要经历这场历练!像鹰的蜕变一样,重新

开启我们企业新的生命周期,在实现我们的愿景—

—“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”

的过程中,找回我们的信心、尊严和荣誉!

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目标管理的定义和含义

1.定义

请问:目标管理与计划 管理的区别?

使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定,
由此决定上下级的责任和分目标,并使其在目标实施 中实行自我控制,以努力完成目标的现代管理方法。

(1)共同商定目标。(参与) (2)目标分解。(目标体系)
2(.三3)层自我含控义制。(授权管理和自我评价)

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目标管理五要素

要素

内容

餐厅经理的目标示例

目 1、目标是什么?实现目标的中心思想、 提高销售额、毛利



项目名称

2、达到什么程 达到的质、量、状态 度?

销售额5000万元 毛利2000万元

计 3、怎么办? 划
4、什么时候完 成目标? 5、是否达成了 2019既/5/5定目标?

为了完成目标,应采取 的措施、手段、方法
期限、预定计划表、日 程表 完成成果的评价

1、在东部地区新开一家分店;

2、通过增加新菜品开发,实 现新增销售收入500万元;

3、通过服务品质管理将上座 率提高10个百分点;

1月:

2月:

实际销售收入5500万元

毛利:1100万元

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目标管理的威力:舵、钟、镜、梅

所以对个人而言,目标的威力就是:
? 给人的行为设定明确的方向(舵),使人充分了解自己每一个行为的目的 ? 使自己知道什么是最重要的事情,有助于合理安排时间(时钟) ? 迫使自己未雨绸缪,把握今天 ? 使人能清晰地评估每一个行为的进展,正面检讨每一个行为的效率(明镜) ? 使人在没有得到结果之前,就能“看”到结果,从而产生持续的信心、热情与
动力(望梅)
对企业而言:
? 目标管理能促进“向前进的管理” ? 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 ? 目标管理使“解决问题”成为可能 ? 目标管理能培养能干的人 ? 目标管理能把人与人间之关系,以“连带感”连结

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人对目标的期望强度

1、如果期望强度为0,那么它相应的表现特征就有两种情况,一 种是真的不想要;另一种是找借口,但真实原因是不敢想,不知 为什么要,害怕付出和失败,害怕做不到别人会笑话。我们将此 定义为不想要,当然他的结果是得不到!

2、期望强度为20%-30%,表现特征是空想,整天做白日梦,光说 不做,不愿付出,不知从何开始,连自己都不敢相信会变为事实。 将这一类定义为瞎想想,其结果是过不了几天就会忘记自己曾经 这样想过。

3、期望强度为50%,表现为有最好,没有也罢,努力争取一段时 间之后便会放弃,凡事3分钟热度,碰到困难就退缩,成天幻想着 不付出就能得到,这一类定义为想要,但十有八九不成功!

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4、期望强度为70%-80%,确实是他真正的目标,但似乎决心 不够,尤其是改变自己的决心不够,等待机遇,靠运气成功, 即使得不到也不会转为安慰自己:曾经努力过,也算对得起 自己,马上再换另一个目标。这一类定义为很想要,有可能 成功,因为运气而成功,也因为运气而失败!

5、期望强度为99%,潜意识中那一丝放弃的念头,决定他关 键时刻不能排除万难,坚持到底,直到成功;对他而言,也 许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦,其实第99步放弃 与此时的100%之间的差别不是1%而是100%!

6、期望强度为100%,其表现特征不惜一切代价,不达目的死 不休,没有任何退路可言,对于他们来说,达不成 目的的后果很严重,达不成比死还可怕。这一种的定义是一 定要,所以他们一定有办法得到!

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目标管理的理论基础

X理论
大多数人是懒惰的;
工作是令人讨厌的;
人们尽可能逃避工作,因此应依靠 外部强制约束管理;
人的一切行为都是为了最大限度的 满足自己的私利,工作动机是为了 报酬;
管理方式:胡罗卜加大棒

Y理论
人都又发挥自己潜力,表现自己 才能,实现自己人生价值的需要;
工作本身和娱乐一样可以带给人 一种满足,被赏识和自我实现同 金钱一样重要;
人们愿意实行自我管理和自我控 制来完成应当完成的目标;
管理方式:鼓励员工自我管理;

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领导运用权力的程度

上司提出决 策,下属执 行。(理解 的执行,不 理解的也要 执行)
命令式

上司制定决 策,向下属 推销(向下 属说明决策 方案的英明 之处);
指导式

上司提出 决策草案 ,交由下 属讨论后 可修改。

下属的自由度

上司提出 问题,广 泛征求下 属意见和 建议后决 策。

上司容许 下属在一 定(组织 职权)范 围内自主 决定。

参与式

授权式

只要他们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能容忍他们

的傲慢与坏脾气

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——目标管理理论创始人:彼得·杜拉克
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第二篇 目标管理的程序
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目标管理的三大阶段

三大阶段

一、目标设定阶段

二、目标达成过 程的阶段

三、成果评价的 阶段

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目标管理的过程:三个共同

目标管理

上级

共同制定计划
确定目标、标准,选择行动方案

下级

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上下级之间共同反馈
下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制
检查任务完成情况、进入下一个周期
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目标管理程序

设定目标

审议组织架 构和职责分工 确定下级目标

上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议

实现目标过程 的管理

总结与评估

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目标管理层次体系

管理层次 董事会
各部门主管 小组、车间主管
员工
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目标层次
大目标 (组织目标)
策略规划 各部门目标
行动计划 各小组、车间
行动计划 员工个人 管理层次与目标层次

所运用资料
技术 市场 政府 社会
工厂及设备 人力资源
资金 方法
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第三篇 目标的设定与分解

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提问:
? 请问您平时是如何制定工作目标的?

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设定目标的七个步骤
步骤一:正确理解公司整体的目标,并向下属进行传达 步骤二:制订符合SMART原则的目标 步骤三:检验目标是否与上司的目标一致 步骤四:列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应的解决
方法 步骤五:列出实现目标所需要的技能和授权 步骤六:列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 步骤七:确定目标完成的日期

目标的设定

职责的认识 现状的深入探讨 达成基准的明确化 有挑战意义的目标

总目标

目标种类的熟知

战略目标

阶段目标

子目标

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长期目标 短期目标
战术目标
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目标的设定
目标的数量

主要目标3~5个左右

每个目标分出重要程度

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设定目标的SMART原理

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Specific:具体的 Measurable:可测量 Achievable:可实现 Relevant:相关联的 Time bound:时间

练习: 请用 SMART 原 理 对 您 本月的工作目标 进行重新审视!
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目标的设定----原则
? 确定目标是主客观条件的统一过程,即主 观的需要以及主观条件与客观环境的有机
结合。因此,按“充分、必要”的原则处
理好目标和条件的关系,是正确确定目标、 保证管理绩效的基础。

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目标设定----依据

? 公司战略规划 ? 顾客意见 — 越来越重要 ? 主管目标 ? 同事的意见 ? 员工意见 ? 职位说明书 ? 市场 / 同行 / 竞争对手

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目标设定----期限
? 设立工作目标的同时,应订有每个项目预定完成的期 限,以利进行间的检讨,自我控制及纠正,以及工作完 成后的评定。
? 不管预期完成时间为多长,每个工作目标都应附有完成 期限,否则目标管理之精神很难实现。

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目标的设定----方法

目标设立常用方法

定量方法 时间序列法

定性方法 滑动平均法 指数平滑法

线性回归法

趋势外推法

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目标设定----程序

1、自上而下 2、自下而上

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最高 管理层
中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
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目标分解

目标应一层一层地分解到各部门,使各部门也清楚工作目标。

公司下达总 目标

管理委员会进行 目标分解
? 根据公司下达的 目标将目标分解至 部门并决定权重
? 根据公司发展策 略制定相应配合目 标和绩效评估指标

部门全面建立责 任制度及绩效评
估指标
? 所有部门均有 详细的目标,评估 指标
? 所有目标、指 标汇总应达到公司 的总目标

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目标分解
? 目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、 各部门以至具体人,形成目标体系的过程。目标分解是明确目 标责任的前提,是使总体目标得以实现的基础。
? 进行目标分解时要遵循以下要求:
1、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同 层次、不同部门的分目标,各个分目标的综合体现总体目标, 并保证总体目标的实现。
2、 分目标要保持与总体目标方向一致,内容上下贯通,保证总体 目标的实现。
3、 目标分解中,要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素, 如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。
4、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡,并同步的发展, 不影响总体目标的实现。
5、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确,有具体的目标值和完 成时限要求。

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目标分解----目标展开

目标分解

对策展开

目标协商

明确目标责任和授权
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绘制展开图
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目标分解----目标展开图
? 目标展开图是直观形象的显 示并明确目标与目标责任的 图表。编制目标展开图是目 标展开的最后一个环节,适 用图表形式将目标和实现目 标的对策的等主要内容公布 于众,便于共同执行

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目标分解-----建立目标系统

空间 时间 时空交错

一个管理组织的目标,如能按时间关系和按空间关 系同时展开,形成有机的、立体的目标系统,不仅使各 级管理人员和每个人对目标的整体一目了然,也能明确 各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位,有利于 调动人们的积极性、主动性和创造性。

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目标体系图

与组织目标直接 相关程度高

经理目标 科长目标

与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕

员工目标

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总目标
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目标分解-----对策展开

? 对策展开,就是制定 实现目标的具体对策 措施。对策展开是在 目标分解的基础上进 行的。只有将目标展 开,使各层次的目标 都有实现的对策措施, 并在实施中落实这些 措施,才能保证目标 的实现。

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目标分解-----目标协商
? 有利于正确的确定目标。 ? 有利于正确的理解目标。 ? 有利于建立目标体系。 ? 有利于目标实施中的协作。 ? 有利于调动各级的积极性。

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目标分解-----明确目标责任
? 明确目标责任,是在目标分 解、协商的基础上,根据每 个部门和每个人的工作目标, 明确其在时限总体目标中应 该做什么、协调关系是什么 以及要达到什么要求等,把 目标责任落实下来。

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案例:某医药企业目标制定
步骤一:正确理解公司的整体目标,并向下属进行传达
例:某医药企业制订的二OO二年公司发展目标是: 目标一:公司植物药品的销售占公司销售的50% 目标二:开发三个以上国家一类新药品种,并进入国家医 药目标 目标三:二OO二年六月前完成GMP认证 目标四:公司营业收入增长60%,达到3.8亿元 目标五:OTC药品销售达到公司营业收入的50% 目标六:实现公司的股份制改造,并力争实现在二板上市

步骤二:制订出SMART原则的目标
例:根据公司二OO一年度发展目标,任经理制订出人力资源部 二OO二年度工作目标如下:
目标一:在二OO一年十二月底以前制订出二OO二年度公司人力资 源规划
目标二:在二OO二年三月底以前完成OTC销售队伍,新药开发队伍 的招聘工作
目标三:在二OO二年四月底以前制订出公司新的考核制度 目标四:在二OO二年三月底前制订出公司年度培训计划,并按计划
开始实施

步骤三:检验目标是否与上司目标一致
对于人力资源的任经理来说,所谓的 “上层”可能指的是:
? 公司 ? 董事会 ? 总经理 ? 人事副总

步骤四:列出可能遇到的问题和障碍,并寻找相应的解决方法
例:任经理的目标得到了上司的确认之后, 任经理需要列出和找到问题:
目标一:在二OO一年十二月底以前制订出公司 二OO二年公司人力资源规划

1-10-100原则
?改写错误的目标:浪费1美元 ?进行过程有错误:浪费10美元 ?结果有错误并修正:要花费100
美元

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问题一:时间不充分 --- 公司的发展目 标12月31日才能基本确定,显然在2001年 底制订出公司人力资源规划时间不够
解决方法:与人事副总确认人力资 源规划在公司发展目标,制订完 成后一个月内完成

问题二:没有工作先例 --- 公司以前没有 制订过人力资源规划,那么,第一次制 订该规划它的工作标准是什么不清楚, 到时候很可能与上司扯皮
解决方法:参照A公司人力资源规划进行

问题三:在人力资源规划中所涉及到的几 个核心问题仍没有得到确认可能会影响 规划的制订。例如:其中的人力资源政 策问题、新的激励机制的问题。
解决方法:需要在12月31日以前,公司专 门开会决定

步骤五:列出实现目标所需要的技能和知识
例:任经理自己所制订的目标,需要的知识和技能 √人力规划技能 √招聘与面试技术(已具备) √目标管理考核技术
相应的解决方法: √在同行业中寻找一份人力资源规划书 √咨询专业的人力资源公司 √参加专题培训,尽快学会应用

步骤六:列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源

例:任经理为达到以上目标,需要合作的对象有:

销售副总

确认销售队伍招聘计划

销售经理

确认招聘人员所需的条件,招聘的程序

市场经理

确认招聘人员所需的条件,招聘的程序

研发中心主任

确认招聘人员所需的条件,招聘的程序

生产厂厂长

确认生产工厂培训时的软硬件支持

行政部经理

确认培训时的软硬支持

总办主任

起草有关的制度、通知、文件

财务部经理

确认以上计划的预算

GMP推广办主任

确认GMP所需的支持人员

步骤七:确定目标完成的日期
? 列出内容、步骤 ? 计划好起止时间 ? 必要的说明,适度的弹性

课堂练习
以下是某公司总经理2003年经营目标: 1. 增加20%销售额; 2. 降低10%成本; 3. 减少10%员工人数; 4. 产品一次合格率提高5%; 要求:请对以上目标进行分解 角色:销售经理、生产经理、人力资源经理、
质量经理

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第四篇 目标管理的实施

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巨大成功

彻底失败

答案在于用什么方法推行目标管 理,特别是如何处理推行前的这段 关键时间。
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同样实施 目标管理 的企业为 什么会有 如此大的 差别?
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推行之前的工作
目标管理的成败,很大程度上取决于如何回答以下两个问题, 而且是在推行目标管理之前作出回答:
?是否真正了解目标管理的内容 ?是否有在本公司内采用的愿望

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推行之前的工作

在作出关键性决定之前要做一次彻底全面的分析,通过分析, 对下述问题作出明确回答:
? 是否真正充分认识到目标管理对公司的重要性; ? 目标管理 对本公司是否合适 ? 企业是否作好了准备,是否已具备了三个先决条件:适宜的管
理气氛、清楚的组织结构和有效的管理 信息系统。 ? 现在是否是最佳的推行时间 ? 为什么要采用目标管理,它对组织有什么好处

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推行之前的工作
目标管理开始时的注意事项:
? 施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效 精简,以符合良好的控制原则
? 与其冒冒失失地开始执行一项方案,不如稳扎稳打地着手推行更 为适宜。
? 第一批目标应该选择性质简单些好,因为太复杂的目标容易使人 混淆不清,并使得衡量成果时,发生困难。

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如何推行管理人员训练

准备阶段
目标管理系统和编写 有效目标

工作阶段
在目标的指导 下工作

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如何实行有效的授权---授权的目的
? 减少上级管理人员的负担,提高企业的生产经营效果. ? 培训下级管理人员,不断提高他们的管理水平
有效的授权必须以明确的目标作为前提, 实行授权是有利于目标管理的!

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如何实行有效的授权---授权的三项原则

? 根据目标进行授权的原则 ? 权力、责任相对应的原则

提问:你授权了吗? 您是如何向下属授权 的?

? 责任绝对原则(不干预)

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目标推行过程的有效控管----管理控制过 程
无差异

工作继续进行

衡量绩效

将实

际成



果与



采 用 新 方 法

建立控制标准 修 改 标 准

标准 比较

原 因

计划、目标和 任务

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管理控制过程

纠 正 偏 差
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目标推行过程的有效控管----控制原则

国外目标管理者总结出的“控制十要诀”
? 控制必须能高瞻远瞩,并且多做预测和估计
? 控制必须能够反映出行动的性质和基本要求 ? 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来,才能进行有效的
预防和避免 ? 控制应把握关键点 ? 控制要以适当的标准为前提 ? 控制要有适度的弹性 ? 控制必须合乎经济的原则 ? 控制要表现出组织的效能 ? 控制方法与技术要做到易于了解 ? 控制应能指出要改正的行动

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目标推行过程的有效控管----反馈控制

可控输入信息
施控系统 (上级)

上下级进行 协商











任务 计划

输入目标 转化

受控系统 (下级)

输出结果

最终目标的反馈

反馈:运行过程 中的目标状态

最终目标

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举例:了解目标执行结果的各种会议

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2019/5/5

79

目标的修正

目标修正申请 (说明修正目标 内容或数量及
原因)

上级主管签署 意见

在部门例会中 组织讨论

修改目标管理 卡及相关文件

最高管理层 核准

一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正,如以 下原因:
1. 机遇外界形势变化而修正目标; 2. 由于企业内部因素而修正目标; 3. 遭遇突发事件,目标达成受到阻碍是; 二、年度目标修正时机:半年

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80

怎样建立有效的目标管理制度
1、建立目标管理制度的关键点
?告知全体员工这一制度的可行性,且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益 的 ?要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察,目的是为了了解本组织的 目标、人力情况、本组织的优点和弱点,以及本组织的可用资源的状况等。
2、目标管理制度的八大成功要则
?高层管理者积极参与、强力推动 ?要有周详的计划,并特别重视对各级主管的教育和训练 ?从容确立目标管理制度的思想基础 ?目标要尽量量化 ?目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合 ?对于良好的绩效,应有所奖励 ?鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论 ?定期安排检查,并建立反馈制度

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举例:海外造船公司P-D-S目标管理制度

计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励

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第五篇 目标成果的考核

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成果考评的含义

提问:绩效考核的最 终目的是什么?

指管理人员在目标实施过程结束后,将所取得的工作成果与原 先确定的目标项目标准进行比较,从而对目标的实现情况和组 织成员的工作状况 进行衡量,并总结目标管理活动的经验教
训,然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚,以便 在更高的起点上,开始新一轮的目标管理循环。

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成果考评的原则
? 目标性原则 ? 客观性原则 ? 激励性原则 ? 自我考评与上级考评相结合的原则

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成果考评的六项要素
?考评人员 ?考评时间 ?考评内容 ?考评方法 ?考评重点 ?考评目的

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成果考评的起点

1、建立有效的成果考评指标体系
?确保考评指标的系统化 ?考评指标的标准化 ?考评指标的具体化 ?考评指标的制度化 2、建立适宜的成果考评组织
?仲裁与调节 ?根据实际情况对各有关目标项目的完成情况 作出考评 ?提出和制订成果考评的指标体系和方案 3、做好标准化工作
?考评程序实现标准化 ?考评组织的标准化 ?尽量使方法和手段标准化
4、做好日常的记录统计工作

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成果考评的主要内容
1、评价目标实现程度
?对目标值的定量测算与定性评价 ?目标值的调整与确立
评价目标值=原定目标值+新增目标值—新减目标值

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成果考评的主要内容
2、评价目标进展的情况
?目标完成率=实际完成/计划完成 ?目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率 ?目标进度均衡率=理想均衡率—目标进度偏离程度
3、目标难度的比较
?目标的性质 ?目标对象的客观条件 ?目标的外界因素

2019/5/5

89

成果考评的主要内容
4、评价实施手段的优劣
?评价其在技术上的先进性 ?经济上的合理性 ?内容上是否具有创造性
5、对工作态度的考评
?工作热情 ?协作态度

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设计考评原则

考核应是激励改进的手段,考核内容要与关键业绩指标及计划联系。
考核指标 考核指标应是明确、 具体、有挑战性及有 短期及长期目标的平 衡

考核目标 绩效指标对公 司来说是主要 的管理工具, 对员工来说是 学习改进及提 高积极性的工 具
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考核内容 内容应联系到客户满 意程度及对公司的价 值创造;通过与工作 及权力范围的联系以 增加员工的积极性
考核方法 考核必须公平,应由 最了解的业务经理负 责,也须由高 层领导 定 期 参 与。并 实 行 360 度 考 核。
91

考核角色

人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作 。

?审批考核流程、内容、指标及
审查考核结果
?审批薪金、奖金、职位改动 ?决定管理委员会成员

?协助管理委员
会进行考核工
作。
?建议考核流程
及内容
?统筹考核工作

人力资源部

总经理 管理委员会

?建议关键业绩指标及分解 ?对表现作分析及报告 ?追踪关键业绩指标,确保质量 ?对干部进行考核,根据考核结
果建议干部的奖惩、升职和调职

经理 主管/员工

?分解考核指标到个

?对主管/员工进行
考核
?建议员工薪金,奖
金及职位改动
?对被考核人考核
及反馈工作表现
?对员工表现作汇报

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考核指标的制定

反复修改

分析部门 分析计划 初步确 沟通访谈 模拟测试

岗位职责

定指标

确定考 报总经理 核指标 审批

实施考核

?了解岗 位职责 ?对各类 工作的 控制程 度 ?主要的 相关部 门
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?对计划 分解归 类 ?找到对 工作考 核的关 键 ?确定评 分区间

?根据岗 位职责 和工作 计划初 步确定 考核指 标 ?考核指 标分量 化指标 、定性 指标和 满意度

?与被考 核人就 考核指 标沟通 ?与被考 核人领 导就考 核指标 沟通

?对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果

?确定考 ?把全套 核指标 考核指 ?确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准

?在年中 和年末
考核
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成果考评中的沟通
考评沟通(考评面谈)
"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行,沟通的 程序建议采用"三明治"法,即开始先对被考评人的工作成绩 进行肯定,然后提出一些不足(这时要充分听取被考评人的 意见,让其畅所欲言。)及改进意见,最后再对被考评人进 行一番鼓励。
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项 目,并对相关内容进行客观而广泛地调查,这样才能有效的 解除争执。

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成果考评中的沟通

面谈准备
? 确定面谈目的

面谈实施

面谈效果评价

?双方就被考评者的表现,达成一致的看法;

?指出被考评者优点之所在;

?辩明被考评者的不足与努力方向;

?共同为被考评者制定相应的改进计划

? 确定面谈时间

? 确定面谈场所

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成果考评中的沟通

面谈准备

面谈实施

面谈效果评价

? 面谈实施时注意的问题
? 为使双方顺利地实现交流和沟通,应营造一个融洽的面谈气 氛;
? 明确说明这次面谈的目的; ? 根据考评已确定的标准和目标,说明评分的结果和理由; ? 充分利用角色换位和聆听技巧; ? 避免算旧账; ? 不要说教; ? 先表扬、后批评、再表扬; ? 让被考评者了解自身的发展前景,共同制定新的工作目标; ? 该结束的时候(比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局)
应立即停止,用鼓励的口吻结束谈话。确定面谈时间

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成果考评中的沟通

面谈准备

面谈实施

面谈效果评价

? 面谈效果评价应集中回答这样一些问题 ? 此次面谈是否达到了预期目的? ? 下次面谈应怎样改进面谈方式? ? 有哪些遗漏须加以补充?哪些讨论显得多余? ? 此次面谈对被考评者有何帮助?
? 面谈中被考评者充分发言了吗?面谈是否增进了双方的 了解?
? 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧? ? 自己对此次面谈结果是否满意? ? 此次面谈的总体评价如何?

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研讨问题: ? 目标管理实施过程中经常出现
的问题和解决思路?

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关于A公司的目标管理 背景:A公司自从2002年7月份开始实行目标管理,

当时属于是试行阶段,到现在运行了将近一年的时

间了。应该说执行的过程并不是很顺利,每个月目

标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任

务或者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或

者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办

公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部

门,例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所

有工作的90%,目标管理卡的内容重复性特别的大;

另外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每一

个月之前很难确定他们的目标管理卡……

2019/5/5

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A公司的目标管理按如下几个步骤执行:
一、目标的制定 1、总目标的确定 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告
是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财 年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门 经理讨论协商确定该财年的目标。
2、部门目标的制定 每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月
的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理, 总经理办公室留存一份,本部门留存一份。目标分 别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权 重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批, 经批2019/阅5/5 以后方可作为部门10的0 工作最后得分。

3、目标的分解

各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的

具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

二、目标的实施

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式,

每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共

同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直

接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目

进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间、质量完成,

为什么没有完成,并督促其完成项目。

三、目标结果的评定与运用

1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受

人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理

根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的

调整以及自评的调整。

2019/5/5

101

2、目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月 考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理 卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
但是,在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理 卡,认为这没有必要,但是明显的在执行过程中,部门员工能够了 解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程 度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的 部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的原因主要就是 部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门),如 果领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不知道他们的 工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被 动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块,而且有一定数 目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。

2019/5/5

102

问题:
1、A公司的目标管理总体上存在哪些问题? 2、既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式 方面大不相同,那该如何针对不同部门的职能特点设 计目标管理卡? 3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理,为什 么会出现这样的问题?如何让各部门的管理者意识到 目标管理的重要性和必要性? 4、 为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是 什么,领导叫干什么就干什么”的情况,这个问题如 何解决?

2019/5/5

103

案例 巴恩斯医院
10月的某一天,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院

的院长戴维斯博士打来电话,要求立即做出一项新的

人事安排。从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定

发生了什么事,因此要她立即到办公室来。5分钟后

,黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士,我再也干不下去了,”她开始申

述:“我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不

下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司,

每个人都有不同的要求,都要求优先处理。要知道,

我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作

,但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信

我,这是一件平平常常的事。像这样的事情,每天都

在发生。 2019/5/5

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"昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌上留了张纸 条,是杰克逊(医院的主任护士)给我的。她告诉我,她 上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董 事会作汇报时用。我知道,这样一份报告至少要花一个半 小时才能写出来。30分钟以后,乔伊斯(黛安娜的直接主 管,基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士 不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走 了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。 我告诉她,我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。你 猜,乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。 她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好 了!我跟你说,这样的事情每天都发生好几次的。一家医 院就只能这样运作吗

分析这个医院中存在的问题?

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实施目标管理要注意的问题:
? 科学管理基础和企业文化基础 ? 关键在于领导
– 对目标的了解 – 善于沟通和协调 – 善于授权
? 逐步推行、长期实施

2019/5/5

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目标评定要注意以下几点:
? 1、首先进行自我评定 ? 2、上级评定要全面、公正 ? 3、目标评定与人事管理相结合 ? 4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保


2019/5/5

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? 平衡计分卡举例

关 键一 绩级
效权 区数


工作 目标

关键绩效指 标

计 二级 算
权数 方 法

数据来源

目 加权 标 绩效 值 系数



确保收 销售额

40%

务 50% 入增长 利润增长率 20%

绩 效

加强费 用控制

成本降低率 率

40%

财务部

20%

财务部

10%

财务部、生 产部

20%



提高市 场份额

市场占有率

50%

营销部

10%

户 20%

提高客 客户保持率 25%

营销部

5%



户满意



2019/5/5



客户获得率 25% 108

营销部

5%

确保正



常生产

部 20%



加强新



产品开

发力度

确保组



织健康

习 成

10%



发展员

工能力

2019/5/5

合同完成 率

40%

合格品率 20%

新产品投 产率

30%

设备更新 投资额

10%

员工满意 度

35%

核心员工 保持率

35%

员工培训 投资额

15%

人均培训 时间

15%
109

生产部、营 销部 生产部 生产部、研 发部 生产部、研 发部
人力资源部
人力资源部
人力资源部
人力资源部

8% 4% 6% 2% 3.5% 3.5% 1.5% 1.5%

高级职员考核表

(考核对象:主管/(副)部长/经理(含)以上级管理人员)姓名:

岗位:

总得分:

项目及考核内容

配分 自 上 级 评 审核

善于领导部署提高工作效率, 15 积极达成工作计划和目标

领导 能力 15%

灵活运用部署顺利达成工作计 划和目标
尚能领导部署勉强达成工作计 划和目标

13-14 11-12

不得部署信赖,工作意愿低沉 7-10

2019/5/5

领导方式不佳,常使部署不服或 反抗
110

7以下

策划能 力 15%
工作任 务及效 率 15%

策划有系统,能力求精进
尚有策划能力,工作能力求改善
称职,工作尚有表现
只能做交办事项,不知策划改 进 缺乏策划能力,须依赖他人
能出色完成工作任务,工作 效率高,具有卓越创意
工作不误期,表现符合标准 勉强胜任工作,无甚表现 工作效率低,时有差错

2019/5/5

111

15 13-14
11-12 7-10
7以下 15 13-14 11-12 7-10 7以下

责任感 15%

有积极责任心,能彻底达成任务,可放心 交代工作
具有责任心,能达成任务,可交付工 作。

15 13-14

尚有责任心,能如期完成任务

11-12

责任心不强,需有人督导,亦不能如 7-10 期完成任务

无责任心,时时需督导,也不能完成 7以下 任务

善于上下沟通平衡协调,能自动自发 10 与人合作

沟通协调 乐意与人沟通协调,顺利达成任务

8-9

10%

尚能与人合作,达成工作要求

7

2019/5/5

112

协调不善,致使工作较难开展 无法与人协调,致使工作无法开展

5-6 5以下

善于分配权力,积极传授工作知识,引导部署达成任务

授权指导 10%

灵活分配工作或权力,有效传授工作知识 达成任务
尚能顺利分配工作与权力,指导部署完成 任务
欠缺分配工作权力,及指导部署之方法, 任务进行偶有困难

工作态度 10%

不善分配权力及指导部署之方法,内部时 有不服及怨言
品德廉洁,言行诚信,立场坚定,足为楷模
品行诚实,言行规矩,平易近人
言行尚属正常,无越轨行为
固执己见,不易与人相处

2019/5/5

私务多,经常利用上班时间处理私事,或

擅离岗位

113

10 8-9
7
5-6
5以下
10 8-9 7 5-6 5以下

成本意识强烈,能积极节省, 10 避免浪费
具备成本意识,并能节约 8-9

成本意识 尚有成本意识,尚能节约 7 10%
缺乏成本意识,梢有浪费 5-6

无成本意识,经常浪费

5以下

备注: 关于“工作任务”这个项目,必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。

考核人签 名
2019/5/5

(副)总经 理确认
114

考核 日期

孙振耀
惠普中国区 前总裁

2019/5/5

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惠普的目标管理法
1、1977年,作为计算机系的三年级学生,我
来到台湾惠普计算机中心,成为这里的一名 合同制员工。上班伊始,主管经理就用了足 足半天的时间,和我讨论我这个工作的“职 位说明”。他告诉我,这个工作是做什么的 ,有什么样的价值,最重要的工作内容是什 么,考核以及公司对这个岗位的评价标准。 看着经理不厌其烦的样子,当时我感到难以 理解,对一个刚入门的合同制员工,为什么 也要这么郑重其事?如果需要我做什么,直 接吩咐不就行了吗?

2019/5/5

116

? 经理给我设定了工作目标,但他并不是 手把手地教我如何去做,也没有干涉我的工 作方法,而是鼓励我自己动脑筋,想出达成 目标的方法。在完成工作的过程中,每当我 感到迷惑或困难,向他寻求帮助的时候,他 则会耐心地与我一起分析症结所在,分析各 种解决之道的优劣,协助我找到正确的道路 。

2019/5/5

117

? 2、 这个时候已经快到年末,也到了该进行 业务审核(Audit)的时候,我主动提议设 计一个与以前格式不同的数据库来帮助我们 的团队应对审核,我的这个想法得到了老板 的赞同。随后几个星期,我紧张工作,竭尽 所能要赶在Audit之前完成我自己设定的目 标。出乎意料的是,由于经验不足,我低估 了工作的难度,在业务审核开始的前一天数 据库设计工作仍没有完成。我不得不沮丧地 对经理说,对不起,我没有完成。

? 他为什么没有完成目标?

? 可能经理会对他怎么处理?

2019/5/5

118

? 回到家中那心里难受的感觉至今记忆犹 新。我后悔没有及时跟老板沟通工作进 度,同时也深深自责由于我的错误影响 了团队,辜负了经理和大家的期待。

? 经理他没有声色俱厉地训斥我,只是 轻声对我说:这个责任是我的,你已经 尽全力了,也得到了教训,现在回去休 息吧,后面还有新的工作等着你来完成 。

? 他为什么敢把错误报告给经理?

? 经理的表现体现了目标评定中的哪几点

2019/5/5

119

? 他喜欢上惠普的工作方式,也就是“目标 管理法”。孙振耀认为“目标管理法(MBO ,Management By Objective )”最培养员工 领导力最有效的方法之一:
? 首先,与主管经理一起,确定工作目标; 其次,自己提出达成目标的方法,并征得 经理的认同;然后,在定期进行的进展评 估中,与经理和团队成员分析现状与预期 的差距,找到弥补差距或超越目标的各种 途径;最后是绩效检查,并在已经完成的 原目标基础上,制定新的目标。

2019/5/5

120

? 20多年以前,在台湾惠普,我刚刚从工 程师转做Sales(销售员)。这期间发生的 一件事情给我后来整个的职业生涯以巨大的 启示,至今难忘。 就在我做销售之后不久,主管经理和我 一起制定了销售目标——促使我们的一家潜 在大客户采购HP的大幅面绘图仪。按照惠普 的目标管理法,在确定目标之后,业务人员 需要在惠普标准商业准则及公司政策范围内 ,自己动脑筋想办法,开展工作。

?

2019/5/5

121

? 这家客户的办公地点距离高雄100多公里,见一次面很 不容易,那个时候也没有电子邮件。在随后大概3个月 的时间里,除了少数几次的会面,我与客户的相关负 责人往来了十几封信,详细介绍了惠普产品。我当时 认为,销售的工作就是将产品在性能、品质,性价比 等方面的优势向客户介绍清楚。由于惠普产品在这几 方面都领先于竞争对手,我对于客户的采购还是充满 信心的。但是,客户的回信证明,我的努力没有取得 预期的效果,他对我的说法始终有一定程度的保留。
? 他为什么业务停滞不前,这个时候经理知道 这种情况后,应该怎么办?

2019/5/5

122

? 就在我为业务进展感到困惑之际,主管 经理在例行的“进展总结(Review Progress)”中,通过对比预期目标和 业务现状,发现了项目停滞不前的状况 。这个时候,他并没有手把手教我如何 去做,而是和我一起回顾了业务推进方 式。当知道我和客户之间主要依靠通信 联系时,他沉吟片刻,对我说了一句话 :振耀,你认为他是不喜欢你的产品, 还是不喜欢你这个人呢?

2019/5/5

123

? 当时,我的感觉恰如古人说的“醍醐灌顶” 。在以后的几个星期里,我主动驱车前往会 见客户,当面听取意见,解答客户疑虑。如 果恰好赶上下班时间,我就顺便让客户搭我 的便车返回市区。在拥堵的车道上,我们不 再分析性能指标,也不再谈工作,而是聊一 些家常事,交流对生活、事业的看法。这几 个星期的相处,使我和我的客户结下了友谊 。 短短三个星期以后,这个客户就签下了 采20购19/5/5惠普产品的合同,124 我如期完成了任务。

? 在这个故事中,领导通过什么方式发 现他工作没有完成?这体现了目标控 制中的哪一项制度?
? 主管为什么没有直接告诉他解决的方 法?

2019/5/5

125

[复习与思考]
? 1、管理学家德鲁克提出,企业目标唯一有效的定义就 是“创造顾客”。请结合自身体验谈谈你的见解
? 2、目标管理具有哪些特点?在我国,根据大多数企业 目前的状况是否完全具备实行目标管理的条件?
? 3、目标制定得科学、合理又可行,是决定目标管理成 败的关键。作为一个业务主管在制定本部门目标时应 注意哪些问题?
? 4、进行目标成果考核时,如何避免人为因素的影响?

2019/5/5

126

案例分析:目标管理

? 某机床厂从1981年开始推行目标管理: 为了充分发挥各职能部门的作用,充分调动

一千多名职能部门人员的积极性,该厂首先

对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时

间的试点后,逐步推广到全厂各车间、工段

和班组。多年的实践表明,目标管理改善了

企业经营管理,挖掘了企业内部潜力,增强

了企业的应变能力,提高了企业素质,取得

了较好的经济效益。

2019/5/5

127

? 按照目标管理的原则,该厂把目标管理 分为三个阶段进行。
第一阶段:目标制订阶段 1.总目标的制订。2.部门目标的制订。
3.目标的进一步分解和落实。
第二阶段:目标实施阶段 该厂在目标实施过程中,主要抓了以下三项工
作。 1.自我检查、自我控制和自我管理,2. 加强经济考核, 3.重视信息反馈工作。

2019/5/5

128

讨论题:

1.在目标管理过程中,应注意一些什么 问题?

2.目标管理有什么优缺点?

3.增加和减少员工奖金的发放额是实行 奖惩的最佳方法吗?除此之外,你认为 还有什么激励和约束措施?

4.你认为实行目标管理时培养完整严肃

的管理环境和制订自我管理的组织机

制哪个更重要?

2019/5/5

129

案例分析拟订可考核的目标
中兴集团公司是一家拥有20家子公司和 分公司的大型集团企业,参与六个行业的经 营,集团公司对分公司的管理方式是独立经 营,集中核算。
一位分公司的总经理最近听了关于目标 管理的讲座,激发了他的热情,更加增强了 他关于目标管理确实有效的思想。他最后决 定,在下一次职能部门会议上介绍这个概念 并且看看他能做些什么。在会议上,他详细 叙述了这种方法的理论发展情况,列举了在 这个分公司使用这种方法的好处,并且要求 他2的019/5/5下属人员考虑他的130建议。

并不像每个人所想像的那样简单,在 下一次会议上,中层经理们就总经理的提 议提出了好几个问题,财务主任要求知道 ,“你是否有集团公司总裁分配给你的明 年分公司的目标?”

分公司总经理回答说:“我没有,但 我一直在等待总裁办公室告诉我,他们期 望我们做什么,可他好象与此事无关一样 !

“那么分公司要做什么呢?”生产经理 其实什么都不想做。

2019/5/5

131

“我打算列出我对分公司的期望,” 这位分公司的总经理说,“关于目标没 有什么神秘的,我打算明年的销售额达 到5000万,税后利润率达到8%,投资 收益率为15%,一项正在进行的项目6 月30日能投产。我以后还会列出一些明 确的指标,如选拔我们分公司未来的主 管人员,今年年底前完成我们的新产品 开发工作,以及保持员工流动率在15% 以下等等。”总经理越说越兴奋。

2019/5/5

132

中层经理们对自己的领导人经过考 虑提出的这些可考核的目标,以及如此 明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶 ,一时不知怎么说好。

“下个月,我要求你们每个人把这

些目标转换成你们自己部门可考核的目

标。不用说,这些目标对财务、营销、

生产、工程和人事将是不同的。但是,

我希望你们都能用数字来表达,我希望

把你们的数字加起来就实现了公司的目

标。” 2019/5/5

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问题:

1、当他们没有得到集团公司总裁的 目标时,分公司总经理能够拟订可考核 的目标吗?怎样制定?这些目标会得到 下属的认可吗?

2、对于分公司来说,要制定可行的 目标,需要集团公司提供什么信息和帮 助?

3、这位分公司总经理设置目标的方

法是否是最佳方法?你会怎样做?

2019/5/5

134

案例:布朗小姐的目标管理

? 布朗是销售公司的总经理,她与邮购处经理

里卡多刚结束一场目标管理式的讨论。“那

么,里卡多,你同意这8项目标了?”“是的

,它们看上去很适合我。”“那太好了,”

总经理说:“6个月后我再见到你时,想看看

你到底干得有多漂亮。”在6个月里,里卡多

在一个目标上遇到了麻烦,这个目标是要求

在邮寄成本上削减5%,他本打算利用大宗整

批邮寄以达标,把1000多份目录册寄到指定

的地区,可是销售部迟迟交不出客户的名单

来,邮签贴不齐,怕误事,只得追加邮费来

零寄。

2019/5/5

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? 6个月后,布朗见到里卡多时,一起来讨论 他的工作表现,她说自己实在弄不懂里卡 多怎么会在邮寄成本上无法达标。“如果 你那时候来找我,我可以向销售部施加压 力,让他们给你那些邮签资料,这立即就 能办到!”她说。里卡多回答:“我想这6 个月里得靠我自己,在那种情况下,我已 经尽了最大努力。”

1、他们在实施这套目标管理时,存在什么问 题,如何改进?

2、你认为目标管理在什么情况下会失败?

2019/5/5

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See you next time!

2019/5/5

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