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[和锐方略]供应链管理(SCM)[zg]


供应链管理(SCM)

内容提要

第1讲 第2讲 第3讲 第4讲

供应链管理引论 供应链系统设计 供应链管理下的生产计划 供应链管理下的库存管理

第1讲 供应链管理引论

? ? ? ?

第一节 第二节 第三节 第四节

供应链管理的产生 供应链基本概念 供应链管理概述 实施供应链管理的意义

第一节
? 消费需求的变化
–个性化 –及时化 –平民化 –便利化

供应链管理的产生
Customer

一、21世纪的企业竞争环境

3C Competition Change

? ? ? ? ?

资源获取的难度,竞争加剧 制造全球化与贸易自由化 市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 社会利益的压力,如环保要求

第一节

供应链管理的产生

二、传统企业运作模式
1. 传统运作管理的主要模式
机械化 并行单元 流水线 管理简化 泰勒 标准化 高产量 低单位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力 优点: ?低成本 ?高产量 ?简化管理 ?提高质量 缺点: ?非柔性 ?高资本风险 ?不关注顾客 ?工人不满意 ?掩盖成本的增加

第一节

供应链管理的产生

2. 传统管理模式所具有的主要特征
? 市场环境:以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 ? 生产方式:少品种、大批量生产,刚性、专用流水线 ? 管理组织:多级递阶控制的组织结构,管理跨度小、层次多

? 管理思想:集权式,以追求稳定和控制为主
? 竞争模式:以规模求效益 ? 信息与系统的特征:静态、开环、相对封闭的刚性系统 ? 企业与社会的关系:以企业为中心 ? 企业与企业的关系:企业间是纯粹的竞争关系

第一节

供应链管理的产生

在这种思想指导下,企业为了最大限度地掌握市场分额, 必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上,采用了“高度自制”的策略,一个 企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。 不仅如此,还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的 业务范围之内,最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的:

“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式

(Vertical Integration)

第一节

供应链管理的产生

? 纵向集成(Vertical Integration)模式
–如果产品生产阶段很多的话,企业从产品的最底层或靠 近底层的阶段开始直接生产; –或者,当产品是由独立的多种零部件构成时,企业从事 相当大一部分零部件的直接生产。

? 生产集成化程度涉及两个方面的选择
–构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部,还是将 其中一部分委托给其它企业; –本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。

这决定着对制造(服务)资源的整合程度

第一节

供应链管理的产生

3. 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端
–增加企业投资负担 –承担丧失市场时机的风险 –迫使企业从事不擅长的业务活动 –在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 –增大企业的行业风险 –电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来
——电子商务在中国,理想状态下应节省76.59%的交易费用,但实际情况,中 国电子商务只能节省11.61%的交易费。

管理思想与组织模式的转变

第一节
? 竞争因素的变化
低 居 民 消 费 水 平 因素 价格 质量 品种

供应链管理的产生

三、竞争因素的变化导致管理模式的转变
竞争的方式 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 竞 争 方 式 的 变 化 趋 势

交货期
信誉

基于时间的竞争
基于服务的竞争



环保

基于环保的竞争

第一节

供应链管理的产生

? 竞争因素与消费水平的关系
竞 争 因 素 品种 质量 价格 低
供不应求 卖方市场
第一次转折

环保 信誉 时间

高 消费水平
第二次转折

供过应求 买方市场

理性需求 买方市场

第一节
? 典型的生产方式
影响因素 价格

供应链管理的产生

企业竞争的方式 基于成本的竞争

典型的生产方式 大量生产

质量
品种 时间

基于质量的竞争
基于柔性的竞争 基于时间的竞争

精细生产
集成制造 敏捷制造

信誉
环保

基于服务的竞争
基于环保的竞争

大量定制
绿色制造

第一节
?日本的贡献
观 察 大 量 生 产

供应链管理的产生

不断改进(Kaizen)
减少 浪费 精细生产 全面质量管理

精细生产(Toyota)

全面质量管理

从制造系统中全面减少浪费 -关注用户 -授权给员 -采用一些方法以达到零缺陷 -全面预防维护以减少设备错误 -减少准备时间,达到批量为1 -采用准时生产和看板管理实现零库存 -流水线型的工厂结构 -与供应商建立良好的关系

第一节
? 管理模式的转变

供应链管理的产生

从20世纪80年代中后期开始,在企业管理中形成了一种 “横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去, 自己集中资源发展核心能力,通过共同的市场利益和业务结 成战略联盟占据竞争中的主动地位。 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration ? Horizontal Integration

–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 –从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化

供应链管理——“横向一体化”的代表

第一节
四、扩展企业
? 扩展企业的定义

供应链管理的产生

扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统,它 包括采购公司和供应商(一个或多个),他们通过紧密合 作来实现最大化的利润分配。

? 扩展企业的理论模型
- 传统制造模式下的扩展企业模型 - 扩展企业的X模型

第一节

供应链管理的产生

– 传统制造模式下的扩展企业模型

工艺路线设计 装配设计 合作设计产 品模式 产品和工艺设计 用户驱动的 设计

供应商

CAD CAM

制 造

市场营销与 销售

用 户

供应链 管理

生产计划与控制 JIT、OPT

用户订单 执行与控制

MRP、MRPII

第一节

供应链管理的产生
制造商

– 扩展企业的X模型
Internet、EDI C 产品构思 M 订货控制 A 成本估算 R 数据库 D 设计 主生产计划 P II C 物料管理 工艺计划 A 计划 J 能力需求计划 P 能力调整 I P NC编程 T 任务投放 生产控制 NC、CNC、DNC机 床和机器人控制 O 工况数据收集 执行 库存控制 传送控制 P T 装配控制 生产数量、时间 设备维修 及成本检查 成品入库 质量保证 出库 入库或送工作地 分销商 供应商 到货检验 销售合同 TM TM 送货计划 销售计划

生产计划

运输 售后服务

订货单

第一节
? 扩展企业的目标
-

供应链管理的产生

缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期 提高对产品上市时间的要求,开展基于时间的竞争 采用更广泛的产品周期的概念 形成更为有效的组织和系统

? 扩展企业的特征
- 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动,对非核心业务通过 外包给外部产品供应商和服务提供商。 - 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖 的关系,把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。 - 为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成,扩展企业 采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。

第一节

供应链管理的产生

五、供应链管理模式的产生与发展
? 供应链管理思想的出现
–供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体
? 供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程, ? 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。

–供应链管理强调和依赖战略管理
? “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念

(任两节点之间都是供应与需求关系), ? 供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。

–供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法,而 不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 –供应链管理具有更高的目标,通过管理库存和合作关系 去达到高水平的服务,而不是仅仅完成一定的市场目标。

第一节

供应链管理的产生

? 企业运作管理模式的变革——供应链管理产生
20世纪80年代 制造资源计划(MRPII) ?推动式系统 ?根据需求订购物料 ?减 少 安 全 库 存 和 周 转 库存 ?依赖于相关订货计划 和可靠的预测 ?通 过 变 动 对 供 应 商 需 求实现柔性 20世纪90年代 2000年 供应链 ?快速反应 ?供应具有柔性 ?顾客化定制生产 ?与最终需求同步生产 ?控制供应链流程 ?合作伙伴间的能力是 集成的 ?全面应用电子商务 ?并行的产品开发

准时生产制(JIT) ?拉动式系统 ?来自最终用户的固定 需求量 ?生产能力与需求匹配 ?固定的生产协作单位 ?柔性的制造系统 ?经济生产批量很小 ?供应商提前期很短

精细生产和精细供应 ?消除浪费 ?库存,在制品占用最小 ?成本在供应链上透明 ?多技能员工 ?减少工件排队 ?调整转换时间很短 ?多品种小批量生产 ?每一个阶段连续改进

第一节

供应链管理的产生

? 供应链管理思想产生的必然性
市场需求与竞争环境变化
企业机会成本增加 实行业务外包 企业间交易成本增加

巨大压力

无限动力

企业间合作与联盟
供应链组织与管理

供应链组织的产生原理

第二节
一、供应链的概念

供应链基本概念

? 供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、 物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间 产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费 者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。
*注:国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”,国外 也有人使用Supply/Demand Chain

第二节
? 供应链结构示意图
供应商 制造商

供应链基本概念
仓储和配送中心 客户

??

第二节
生产计划 制造 制造 制造

供应链基本概念

? 供应链示例(IBM欧洲公司)
直接销售
地方分 销售 销中心 渠道 制造 用户

制造 制造

制造
订单 供应商 信息 库存 在制品

订货计划
市场调查 与分析 预测

集中采购

MRP

生产计划

企业计划

第二节

供应链基本概念

二、供应链的结构模型

供应链系统的分层结构

第二节

供应链基本概念

案例:HP打印机供应链
? HP公司成立于1939年,1988年打印机进入市场,销售部门 分布在110个国家,总产品超过22000类; ? Deskjet打印机是HP的主要产品之一,过去由位于5个不同 地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输,生产 周期为6个月; ? 为保证顾客订单98%的即时满足率,各成品配送中心要保 持7周的库存量; ? 采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式,制造中心采用 JIT方式,目标是满足分销中心的安全库存; ? 其它不确定性因素,如供应商的交货质量、内部业务流程 等。

第二节
??
供应商

供应链基本概念
??
美洲经销商

案例:HP打印机供应链

??
消费者

??
集成电路 制造

??
供应商

??
印刷电路板组 装与测试( PCAT)

??
总机装配(通用 打印机) (FAT)

??
分销中心 (欧洲代理商)

??
欧洲经销商

??
消费者

在温哥华完成

??
供应商

??
打印机箱 制造

??
分销中心 (亚洲代理商)

??
亚洲经销商

??
消费者

效果:服务水平为98%,各成品配送中心保持5周的库存量,节省3000万美元

第二节
三、供应链的类型

供应链基本概念

? 稳定的供应链和动态的供应链
– 稳定的供应链:基于相对稳定、单一的市场需求 – 动态的供应链:基于相对频繁变化、复杂需求

? 平衡的供应链和倾斜的供应链
– 供应链容量与用户需求的关系

? 有效性供应链和反应性供应链
– 有效性供应链体现物理功能、低成本 – 反应性供应链体现市场功能、快速响应用户需求

第二节
内容 产品特征 基本目标 产品设计 提前期 制造策略 库存策略 供应商选择

供应链基本概念
反应性供应链 产品技术和市场需求变化很大 对不可预测的需求做出快速反应,使 缺货、降价、库存尽可能低 模块化设计,尽可能延迟产品差异 大量投资缩短提前期 配置缓冲库存,柔性制造 规划零部件和成品的缓冲库存 以速度、柔性和质量为核心

有效性供应链 产品技术和市场需求相对平稳 以最低的成本供应可预测的需求 绩效最大化而成本最小化 不增加成本的前提下缩短提前期 保持较高设备利用率 合理的最小库存 以成本和质量为核心

第二节
四、供应链的特征
? 复杂性
– – – – 节点企业多 类型不一 多国企业 跨度问题

供应链基本概念

? 动态性
– 节点企业变动 ? 企业战略 ? 市场需求

? 面向用户需求
– 用户拉动

? 交叉性
– 众多供应链交叉结构

第三节

供应链管理概述

一、供应链管理的概念
(Supply Chain Management)

? 供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术,将供应 链上业务伙伴的业务流程相互集成,从而有效地管理 从原材料采购、产品制造、分销,到交付给最终用户 的全过程,在提高客户满意度的同时,降低整个系统 的成本、提高各企业的效益。 ? 供应链管理不是供应商管理的别称,而是一种新的管 理策略,它把不同企业集成起来以增加整个供应链的 效率,注重企业之间的合作。

第三节

供应链管理概述

? 供应链管理可以被看成是由两部分组成的:
– 对供应方运作的管理 – 对需求方运作的管理

? 物料管理
– 是一个比供应链管理更狭义的术语 – 物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理,
? 采购管理 ? 库存管理

? 运作计划与控制
? 分销管理等。

表1 几种典型的供应链管理的定义
Monczka, Trent和 Handfiel(1998) 供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员 协调整个物流过程,并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成 伙伴关系。SCM是这样一个概念,“它的主要目标是以系统的观点,对多 个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。 供应 链战 略包 括: “ …… 供应 链上的 两个 或 更多企 业进 入 一个长 期协 定,……信任和承诺发展成伙伴关系,……需求和销售信息共享的物流活 动的整合,……提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。” ―管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作,以协 调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。 供应链管理和传统物料制造控制的区别:1)供应链被看成是一个统一的过 程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。 2)供应链管理强调战略决策。“供应”是链上每一个职能的共同目标并具 有特别的战略意义,因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理 强调以不同的观点看待库存,将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方 法——整合而不是接口连接。 供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程 的集成哲学。” 供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供 应链进行系统的、战略性的协调,目的是提高供应链及每个企业的长期绩 效。

La Londe和 Masters (1994) Stevens(1989) Houlihan(1988)

Cooper et al (1997) Mentzeret al (2001)

第三节

供应链管理概述

二、供应链管理涉及的内容
集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划

供应

生产作业

物流

需求 回流

基于Internet/Intranet的全球信息网络 (信息共享) 各种技术支持

第三节
3-最初的 供应商 第二层的 供应商

供应链管理概述
第二层 用户 3-n层的 顾客/最终用户 第一层 用户

- 层 的 供 应 商

1 2 n

第一层的 供应商

1 2 3 n

1 2 n

1 2 n 1 n 1 2 n
顾 客 最 终 客 户 /

3 n 最 初 的 供 应 商

1 n
1 2 3 n 1 n

3 n

- 层 的 客 户

核心企业

核心企业供应链中的成员企业

采购与供应管理 物料管理 供应链管理

分销管理 后勤供应

第三节
供 应 链 管 理 流 程 结 构
第二层 供应商 第一层 供应商

供应链管理概述
信息流
制造商 用户 采购 生产 R&D 产品流 物流 客户关系管理 营销 财务 消费者/ 最终用户

供 应 链 业 务 流 程

客户服务管理 需求管理

订单配送
制造流程管理 采购 产品开发与商品化 反向物流(回流)

来源:Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, ―Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities‖, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998

第三节
? 供应链管理的理念

供应链管理概述

三、供应链管理的特点
–强调核心竞争力 –资源外用(Outsourcing) –合作性竞争(Win-Win) –以顾客满意度为目标的服务化管理 –物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成 –借助信息技术实现管理目标 –延迟策略(Postponement) –更加关注物流企业的参与 –缩短物流周期与缩短制造周期同等重要

第三节

供应链管理概述

? 供应链与传统的供应系统的区别:
–传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销 售”, –供应链是“从需求市场到供应市场”。

? 供应链管理的概念是一个观念上的创新,需要人们摒弃 以往妄自尊大的观念。 ? 供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。 ? 供应链应是集成系统。

第三节

供应链管理概述

供应链管理导致零部件制造业发展迅速,“中场产业” 正在崛起……

? 虽然整车装配性企业发展缓慢,出现衰退,但是汽车零部
件制造企业却发展迅速,尤其是那些制造高功能零件和中 间材料的企业。

?日本学者借助足球比赛中的“中场”一词,把处于最终装
? 争夺“中场”的战斗越来越激烈

配企业和基础材料工业之间的中间部分,称为“中场产业”

企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企 业的竞争,而是已经发展成为一个企业的供 应链同竞争对手的供应链之间的竞争

第四节 实施供应链管理的意义
一、实施供应链管理的必要性
? 物流支出大:1998年,美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、
运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);

? 库存成本高:以食品杂货业为例,不必要的库存卷走了300亿美元; ? 物流周期长:以麦片粥为例,从工厂到超级市场,途经一连串各有
库房的批发商、分销商、集运人,居然要走104天。

? 物流周期占交货期比例大:在英国举办的98?供应链管理专题会
议上,一位与会者提到,在他的欧洲日杂公司,从渔场码头得到原材料, 经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间,而产品加工只需要45 分钟。

? 最常见的现象:订货量在供应链上被逐级放大

第四节 实施供应链管理的意义
二、订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)
数量

时间

供应商 批量

制造商 批量

分销商 订货

零售商 订货

消费者 需求

Bullwhip效应产生的原因 ?需求预测修正:用下一级定单量来预测需求;提前期越长,订货量越大 ?订货批量决策:订货量呈集中的大单 ?价格波动:促销使零售商在低价时大量订购,加剧牛鞭效应 ?短缺博弈:零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)

第四节 实施供应链管理的意义
三、物流与企业竞争力
– 物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10% – 物流时间为90%,而制造时间仅为10% – 资金周转率仅为1.2
时间 成本 物流服务市场 物流, 信息流 供应商 物流服务市场

采购

生产经营
返回物流, 信息流

分销

顾客

企业

资料来源: 国务院发展研究中心,1999

第四节 实施供应链管理的意义
- 物流成本的分解
物流总成本

物流运作成本

物流相关成本

存货保有成本

反向物流成本

运输成本

管理费用

资本占用成本

仓库运作成本

IT系统成本

库存风险成本
库存服务成本 调价损失

大部分企业只能 管理物流运作成本!

第四节 实施供应链管理的意义
– 决定产品最终竞争力的冰山现象

第四节 实施供应链管理的意义
四、我国的物流成本
? 物流时间是加工和制造时间的9倍→效率低
– 加工和制造是总时间的10% – 物流时间是总时间的90%

? 物流成本是直接劳动成本的4倍→成本高
– 直接劳动成本是总成本的10% – 物流成本是总成本的40%

? 全社会物流费用占GDP的20%
– 2000年全社会物流费用17880.8亿,GDP为89404亿 – 2001年全社会物流费用19187 亿,GDP为95933亿
? 如果物流费用降为15%, 我们每年可节约4796.7亿

第四节 实施供应链管理的意义
? 我国库存占GDP的比例大→库存大
– 2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%

? 物流对资金周转率的影响→周转慢
– 资金周转率=年销售额/库存成本 ? 库存成本越大,资金周转率越小 – 1999年我国资金周转率为1.2次 – 海尔为15次 ? 3万亿资金就相当如45万亿元 – 日本制造业为15-18次 – 美国流通业为20-30次

第四节 实施供应链管理的意义
五、实施供应链管理的效益
? 降低成本
–库存下降10-15% –减少削价处理的损失40-50% –提高资源利用率10-20%

? 改善客户服务水平
–改进交付可靠性99-99.9% –缩短交付时间10-20%

? 加快资金周转
–比一般企业的资金周转时间缩短40-60%

? 增加市场占有率 ? 成为受欢迎的业务伙伴

结论
? 供应链管理目的在于
– 提高服务水平 – 降低总成本

? 供应链管理为什么难做
– 供应链的成员目标相冲突 – 供应链是一个动态的系统
? 顾客需求变化 ? 供应商能力变化 ? 供应链成员关系变化

结论
? 为什么要搞供应链管理
– 提高企业竞争力
? 要成本优势 ? 要价值优势

– 供应链上的油水比那都大
? 物流成本为总成本的40% ? 物流时间为总时间的90% ? 供应链是利润的“新”源泉

– 供应链上优势不容易复制
? 形成核心能力的好地方

结论
? 供应链管理倡导的理念
– 从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理 – 从职能管理转向过程管理 – 从产品管理转向顾客管理

– 从企业间交易性管理转向关系性管理
– 从物质管理转向信息管理 – 从零和竞争转向多赢竞争 – 从实有资源管理转向虚拟资源管理 – 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理

第二讲 供应链系统的设计
Design for Supply Chain System

第一节
? 直链模式
链状模型I
A

供应链结构模型

B

C

D

E

自 然 界

供 应 商

制 造 商

分 销 商

用 户

链状模型II
A B C D E

–供应链的方向 –供应链的级

第一节
? 网链模式
B1

供应链结构模型
C1 D1

B1

C2

D2

· . .
Bn

· . .
Ck

· . .
Dm

– 入点(源)和出点(汇) – 子网

第二节

供应链运作的框架

? 供应链运作结构模型
流程运作能力
A5 供 应 商 伙 伴 关 系

A6 集成绩效评价
A3 需求驱动的生产计划

物料需求

ERP

MPS
A2 有效物流

销售预测

供 应 商

采购

生产

包装

订单处理 分销管理

A1 顾 客 化 延 迟

顾 客

库存管理 A4 精细生产

技术能力:B1集成化信息系统

B2

先进技术

B3

产品设计系统

组织能力:C1集成供应链管理

C2

团队工作

C3

敏捷组织结构

第二节
流程运作能力 A1 客户化延迟 A2 有效物流

供应链运作的框架

A3 需求驱动的生产计划
A4 JIT/精细生产 A5 供应商伙伴关系

制造商能够加强理解客户需求,主动为客户提供解决方案,增加供应链的服务价值, 同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求 以最小的成本实现最大的客户价值,满足或超越顾客需求,恰当提供客户所需服务 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中,做到整个系统的产品数量和混合投 放的准确性 制造资源的有效产出,同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时间变动小) 集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化 确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标,评价和分析供应链绩效对顾客和 供应商的利益增值性 在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度,以提高供应链计划、 执行的绩效,达到供应链决策的高度整合与一致。 改进工作流效率,以及保证管理供应链的新的方式、技术 改进产品设计的思路,将设计系统建立于整个供应链的管理范畴之中,兼顾客户的 需求响应和供应商的参与需求。 企业内部供应链管理战略,企业外部供应链的管理战略 强调通过团队模式进行问题的有效解决机制,增加共同高效工作的能力 跨功能、流程的广义的生产组织结构,用以支持业务流程

A6 集成绩效评价
信息技术 B1 集成信息系统

B2 先进技术
B3 产品设计系统 组织能力 C1 集成供应链管理 C2 团队工作 C3 敏捷组织结构

第二节
协调性评价

供应链运作的框架
价值增值性

? 集成化供应链管理模式
调整 适应性

业务重组

面向对象过程控制

创造性 团队

集成化供应链管理

作业 回路
性能评 价回路 策略 回路

集成化计划

顾客化需求

信息 共享

同步性评价

满意度评价

顾客化 策略

第三节

供应链设计思想与原则

一、了解供应链以前存在的问题及改进方向
供应商 没引 进供 应链 管理 机制 厂 家 批发及物 流 零售商 引进 供应 链管 理的 机制 供应商 厂 家 批发,流通 厂家过紧的交货期 所有商品库存过量 自认为了解顾客 错认为生产出来就能卖出 复杂的流通渠道 剩余商品的库存保管 压低商品价格 错认为便宜就能卖出 信息 全全 面面 管缩 理短 库时 存间 共顾 享客 信满 息意 服 务 苦于压价 技术先行型产品开发 降低成本的限度 业内地位较低 受零售业限制 追求硬件
不能掌握 顾客真正 需求

不停生产 滞销产品

零售,顾客

顾客

合刺 作激 开新 发的 产需 品求

业低 务成 流本 程运 重行 构

以顾客需求 为基础的全 面最佳

?从客户着眼 ?用客户的眼睛看 ?创造新的利益 ?平等的合伙关系

第三节
– – – – – – – – – – –

供应链设计思想与原则

二、实施供应链管理需要解决的问题
供应链企业间的合作与信任程度较低 缺乏对用户服务的明确定义 信息系统效率低 库存控制策略过于简单 配套企业订单完成缺乏协调 运输渠道分析不够 库存成本评价不正确 组织间的障碍 产品/流程设计不完整 没有度量供应链的绩效的标准 供应链不完整

第三节
– – – – –

供应链设计思想与原则

三、供应链设计的指导思想
根据不同群体的需求划分顾客,以使供应链适应市场面需 求并保证利润。 按市场面进行物流网络的顾客化改造,满足不同顾客群需 求及确保赢利。 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体,保证资源 的最优配置。 产品差异化尽量靠近用户,并通过供应链实现快速响应。 对供应资源实施战略管理,减少物流与服务的成本。




实施整个供应链系统的技术开发战略,以支持多层决策, 清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。
采取供应链绩效测量方法,度量满足最终用户需求的效率 与效益。

第三节

供应链设计思想与原则

四、供应链系统的目标冲突
– 采购
? 采购数量不要多变 ? 灵活的运输时间 ? 品种简单 ? 大批量采购

– 仓储
? 低库存 ? 减少运输成本 ? 快速补货的能力

– 制造
? 产品寿命周期长 ? 高质量 ? 高生产率 ? 低生产成本

– 用户
? 非常短的订货周期 ? 有很多库存 ? 有很多品种 ? 低价格

第三节

供应链设计思想与原则

五、供应链管理设计的三个层次
– 供应链管理的战略计划
? 合作伙伴的选择
? 供应链/物流网络的设计 ? 每一个节点企业的工作设计

– 供应链管理的战术计划
? 库存策略 ? 配送渠道 ? 运输和转运方案的选择

– 供应链管理运作优化
? 订单及作业计划 ? 同步生产、准时物流(Just-in-Time) ? 车辆送货路线

第三节
?

供应链设计思想与原则

六、供应链设计的原则
自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则
-

自顶向下:从全局到局部→分解与协调原则 自底向上:从局部到整体→集成优化原则

? ? ? ? ? ?

简洁性原则:合作伙伴少而精,精细供应链 集优原则:互补性原则,强-强联合实现资源外用 协调性原则:有序协调实现整体功能,建立战略合作伙伴关系 动态性原则:不确定性因素影响,动态重组 创新性原则:从顾客需求出发进行流程重组;改进完善,彻底变革 战略性原则:整体性减少不确定因素的影响,谋求长远性发展

第四节

供应链系统构建

一、供应链系统构建的策略
– 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 – 寻找核心企业,建立战略联盟 – 收缩战线,通过业务外包建立供应链系统,本企业只抓 关键性的核心能力 – 利用集团公司的内部联系构建供应链 – 借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴,建立供应链 – 以产品结构为媒介构建供应链 – 通过实施新的物流管理技术(如VMI、TPL)构建供应链 – 通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链

第四节

供应链系统构建

? 供应链上游(供应商)设计举例
某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进, 年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件,它们的价格不 同,三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外,这三个供应商 的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件 出现缺陷,需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6 元,主要是用于返工的费用。
供应商 价格 (元/件) 合格品率 提前期 L(周) 提前期的 安全期Ls(周) 采购批量 (件)

A B C

9.50 10.00 10.50

88% 97% 99%

6 8 1

2 3 1

2500 5000 200

– 为了比较评价结果,共分为三个级别评价供应成本和排序:
? 第一级:仅按零件价格排序; ? 第二级:按价格+质量水平排序; ? 第三级:按价格+质量水平+交货时间排序。

第四节

供应链系统构建

–按价格和质量成本的绩效排序
供应商 缺陷率 缺陷量(件/年) 缺陷处理成本(元) 质量成本(元/件) 价格+质量成本(元/件) 排名 A B 12% 3% 1200.00 300.00 7200.00 1800.00 0.72 0.18 9.50+0.72=10.22 10.00+0.18=10.18 2 1

C

1%

10.00

600.00

0.06

10.50+0.06=10.56

3

–按价格+质量水平+交货时间排序
? 每周零件需求数量的标准差 ? 安全库存 SS ? Z? ? L ? Ls ??

?=80
(a=95%,Za=1.64)

? 订货批量库存(批量的一半)、预防缺陷库存

? 零件的库存费用按库存价值的25%计算
供应商 安全库存 A B C 371 435 186 安全库存价 订货批量库 预防缺陷库 实际总库存 维持费用 单位零件成本 值(元) 存成本 存成本(元) 价值(元) (元) (元/件) 3525 4351 1948 11875 25000 1050 1848 881 30 17248.00 30233.00 2451.00 4312.00 7558.00 612.00 0.43 0.76 0.06

第四节
供应商 价格(元/件)

供应链系统构建
交货期成本(元/件) 总成本(元/件) 排序

– 根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为:
质量成本(元/件)

A
B C

9.50
10.00 10.50

0.72
0.18 0.06

0.43
0.76 0.06

10.65
10.94 10.62

2
3 1

– 在价格、质量、交货时间及订货批量方面,供应商C最有优 势,最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。

第四节
新产品 缺乏绩效

供应链系统构建
消费者需求变化 消费市场结构变化 企业目标和战略 营销目标和战略

二 供 应 链 系 统 构 建 流 程

客户评价 企业强项和弱项 可能的目标市场 目标市场评估

产品
目标市场选择 价格 促销 渠道 构造供应链目标和战略 确定供应链结构方案与评价 选择供应链结构 构造物流战略方案 产生供应链成员方案 供应链合作伙伴选择 绩效的测量与评价 满足?
绩效可 改进? 改变供应 链结构? 供应链能 改变?

评价标准

选择标准 绩效报告

第四节

供应链系统构建

三、基于产品的供应链设计策略
? 竞争方式差异很大的产品类型
– 功能性产品:长期生产的产品 – 创新性产品:满足特定需求生产的产品
需求特征 产品寿命周期 边际贡献率 产品多样性 平均预测失误率 平均缺货率 季末降价率 按订单生产的提前期 功能性产品 超过2年 5-20% 低(每一目录10到20个) 10% 1-2% 0% 6个月-1年 创新性产品 3个月-1年 20-60% 高(每一目录上千) 40-100% 10-40% 10-25% 1天-2周

? 有效性供应链和反应性供应链策略
– 功能性产品的边际贡献率低,缺货的边际利润损失不大,目标在于降低成 本,采取有效性供应链; – 创新性产品的边际贡献率高,缺货的边际利润损失大,目标在于快速响应 市场需求变化,采取反应性供应链。

第四节
? 两种不同供应链策略
运作资源
反 应 性 作 业 快加合柔 速工理性 反时配供 应间置应 短库商 存 低利库低 成用存成 本率最本 高小供 化应 商

供应链系统构建

不匹配

匹配

有 效 性 作 业

匹配

不匹配

可以预测 变化很少 品种少 价格稳定 提前期短 利润低 功能性产品

不可预测 变化很多 品种多 价格先高后低 提前期长 利润高 创新性产品

市场需求

第四节
四、供应链网络设计
? 网络结构问题

供应链系统构建

– 确定产品从供货点到需求点流动的结构 – 包括决定使用什么设施、设施数量、设施位置、分派给各设 施产品和客户、设施之间应使用什么运输服务、如何进行服 务。 – 空间设计问题
? 决定各种设施(如工厂、仓库和零售点)的平面地理位置 ? 确定各种设施的数量、规模和位置 ? 在客户服务要求和成本(生产/采购成本、库存维持成本、设施成

本和运输成本)之间寻求平衡。

– 设计的时间问题
? 以满足客户服务目标而保持产品可得率问题 ? 缩短生产/采购订单的反应时间

? 在接近客户的地方保有库存可保证一定水平的产品可得率。

第四节

供应链系统构建

? 客户响应时间与物流网络中设施决策
– 快速响应客户需求是竞争因素之一 – 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 – 在设施数量和成本中求得最佳
设施 数量

期望的 响应时间

第四节

供应链系统构建

– 网络构建与物流成本的关系
库 存 成 本

运 输 成 本

设 施 成 本

设施数量
响应时间

设施数量

总成 本

设施数量

设施数量

第四节
? 物流设施选址决策
– 单一设施选址
? ? ? ?

供应链系统构建

设有一系列点代表生产地和需求地, 各自有一定量货物, 以一定的运输费率运向待定地仓库,或从仓库运出, 那么仓库位应于何处呢?
Y轴
P1 工厂 市场 M3

M1

利米特经销 公司的仓库

市场 市场 M2

Y

P2 工厂

X 轴 X

第四节
地点i 产品s

供应链系统构建
总运输量Vi 运输费率Ri Xi Yi

? 市场和供应地的坐标、货物运输量和运输费率表

1-P1
2-P2 3-M1 4-M2 5-M3

A
B A, B A, B A, B

2000
3000 2500 1000 1500
i

0.050
0.050 0.075 0.075 0.075

3
8 2 6 8

8
2 5 4 8

? 建立总运输成本函数TC

min TC ? ? Vi Ri d i

d i ? K ( X i ? X ) 2 ? (Yi ? Y ) 2

di—从位置待定的仓库到i点的位置 X,Y—位置待定的仓库的坐标
? 求解得仓库位置的精确重心坐标值:

?V R X / d X? ?V R / d
i i i i i i i i

i

?V R Y / d Y ? ?V R / d
i i i i i i i i

i

X ? 5.16, Y ? 5.18

第四节
– 多设施选址法
? ? ?

供应链系统构建

物流网络中应该有多少个仓库?这些仓库应该有多大规模? 应位于什么地点? 哪些客户指定由仓库负责供应?各个工厂、供应商或港口应 指定由哪些仓库负责? 各个仓库中应该存放哪些产品?哪些产品应从工厂、供应商 或港口直接运送到客户手中?

第四节
WH1 WH2

供应链系统构建
WH3 WH4 WH5 WH6

举例: 有6个仓储中心、8个分销商的运输问题:

V1

V2

V3

V4

V5

V6

V7

V8

引入配送中心可以大大减少分销的复杂性
WH1 WH2 WH3 WH4 WH5 WH6

H1 V1 V2 V3 V4 V5

H2
V6 V7 V8

第四节

供应链系统构建
直接转运和存储

直接配送和分销中心配送
生产商 顾客

存储

分销中心

接收

发运

第四节

供应链系统构建

? 多级的供应链系统设计举例
假设: 单个产品 两个工厂P1和P2 工厂P2的年生产能力是60000个产品 两个工厂的生产成本相同 两个分销中心W1、W2,具有相同的库存成本 有三个市场C1、C2、C3,需求量分别为50000、100000、50000个产品。

0 P1
0 5 4 2

0,P1 W1 W2 2,P2

3 2 4 1 5

3,W1 C1 (50000)

0 P2

3,W2 C2 (100000)
4,W2 C3 (50000)

(60000)

2

第四节
– 方法一:

供应链系统构建

? 对每一个市场,选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即

C1、C2和C3由W2供应。 ? 为各分销中心选择成本最低的工厂,即从P2得到60000,剩余的 140000从P1得到。 ? 总成本: 2?50000+1?100000+2?50000+2?60000+5?140000 = 1120000

– 方法二:
? 对每一个市场,选择不同的分销中心,使从分销中心获得产品 ? ? ? ?

的总成本最低。 对C1 ,成本最低的是P1? W1 ? C1 , 对C2 和C3 ,成本最低的是P2 ? W2 ? C2 ,P2 ? W2 ? C3 ,但 P2生产能力有限 P2 ? W2 运60000, P1 ? W2 运90000 总成本: 3?50000+2?60000+5?90000+1?100000+2?50000 =920000

第四节

供应链系统构建

– 方法三:线性规划优化算法
? 目标函数:MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23; ? 需求约束:W11+W21= 50000;

?

?
? ?

W12+W22=100000; W13+W23= 50000; 供应约束:P11+P12 =140000; P21+P22 = 60000; 分销中心不存留产品:P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 所有变量大于等于零: P11…P22≥ 0; W11…W23≥ 0. 最优解:总成本是:¥740000.00 工厂 P1 P2 C1 50000 0 C2 40000 60000 C3 50000 0

分销中心

W1 140000 0 W2 0 60000 比方法一节约34%,比方法二节约20%

第三讲 供应链管理下的 生产计划

第一节 供应链管理下的企业生产计划
一、传统的企业计划的局限性
– – – – 以企业自身的物料需求为中心展开,受企业的资源能力约束 原材料和外协零部件的供应,缺乏与供应商的协调 企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力 不确定性对库存和服务水平的影响 ? 库存控制难度大

二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距
差距
决策信息 决策模式

现行生产计划系统
需求信息(用户订单、市场预测) 企业内部资源信息 集中式决策

供应链管理环境
信息多源化 企业内外资源信息 决策群体性、分布性 并行、网络反馈 计划的柔性和敏捷性 不确定性、动态的市场环境

信息反馈机制 按组织层级递阶、链式反馈 计划运行环境 计划的刚性较强 相对固定的市场环境

第一节 供应链管理下的企业生产计划
三、供应链管理下的生产计划的新特点
– 具有纵向和横向的信息集成过程
? 纵向指供应链由下游向上游的信息集成 ? 横向体现在业务外包、资源外用

– 丰富了能力平衡在计划中的作用
? 生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡 ? 根据能力平衡的结果修正生产计划 ? 主生产计划和投入产出计划修正的依据 ? 外包、外协决策的依据

? 供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力

– 计划的循环过程突破了企业的限制
? 生产计划的信息流跨越企业边界

第二节 供应链管理下的提前期
一、产品寿命周期越来越短
– – – – – – – – 早期的机械式打字机的寿命周期是30年 电动式打字机的产品寿命周期约为10年 电子式打字机的产品寿命周期约为4年 文字处理计算机的产品寿命周期少于1年 产品寿命周期长,企业有足够的时间开发新的产品 现在留给企业的时间越来越少 从另一个角度讲,对企业的响应能力要求越来越高 准时生产(JIT)的环境下,提前期越短企业越具有竞争力

二、对企业响应能力的要求越来越高

第二节 供应链管理下的提前期
三、订单完成周期(Order-to-delivery Cycle)
– 生产周期
? 从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。

?毛坯生产周期 ?零件的生产周期:零件的工序生产周期之和 ?部件装配周期 ?产品装配周期 – 订货周期(Order cycle time)
? 从接到用户订单起到交货为止的时间。 ? 交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要

– 订货周期的构成:
用户提出 一个订货 需求 订货信息 进入企业 系统 按订单组 织生产 按订单 完成产 品装配 运输 向用户 交货

第二节 供应链管理下的提前期
– 订货-交货周期
1. 订货沟通 2. 订单处理 3. 订单生产或进货

3天 时间变化1-5天

2天 时间变化1-3天

5天 时间变化1-9天

总计 5. 顾客接收 4. 运输

3天

15

25 天

2天 时间变化1-3天

3天 时间变化1-5天

第二节 供应链管理下的提前期
– 提前期的组成
订单接收周期 计划周期 加工周期 物料计划与采购周期 供应商的周期 厂内运输周期 接收检查周期 物料周期 商务与计划时间

装配准备周期
等待时间 装配时间 工序运输时间 发货准备时间 向用户运输时间 安装调试周期 分销周期 装配周期

第二节 供应链管理下的提前期
四、缩小提前期的差距
采 购 制 造 运 送

生产周期

用户的订货周期
提前期差距 订单生产周期

不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之 间的差距,是一个企业不断提高竞争力的基础,也是供应 链管理追求的目标之一。

第二节 供应链管理下的提前期
– 增加价值和增加成本的时间构成
用户交货 产成品储存 价 值 增 加 的 时 间 原材料储存 运输 地区仓储

生产

成本增加的时间 (促销、存储和运输成本是资金的时间成本)

第二节 供应链管理下的提前期
– 消除或者减少不增加价值的活动
用户交货
产成品储存 地区仓储 价 值 增 加 时 间 原材料储存 生产 运输

成本增加的时间 (促销、存储和运输成本是资金的时间成本)

第二节 供应链管理下的提前期
– 缩短交货期的措施——时间压缩技术
? 生产管理与组织技术:流水线生产、并行工程、成组技术、全

面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、 虚拟制造、敏捷制造等,提高工作质量及生产效率; ? 计算机辅助企业管理技术:物料需求计划(MRP)、资源需求计 划(MRPⅡ)、企业资源计划(ERP) ,通过信息共享,达到敏捷性; ? 计算机辅助设计和加工技术:通过CAX缩短客户定制时间。

– 压缩时间的四个层次:
? 提高作业的工作效率,缩短加工时间、物流时间; ? 提高机器设备的柔性,缩短调整准备时间;

? 运用先进的设计技术,缩短新产品开发周期;
? 提高供应链整体柔性,缩短响应客户需求的总周期。

第二节 供应链管理下的提前期
– 通过实施供应链管理——信息共享,缩短时间
以前的供销联合
不了解需求
(信息过时)

生产计划 不当

经常发生 生产变更
(应付缺货)

整个生产 时间长

缺货情况 不断

恶性循环

从顾客看所需时间

供应链管理后
来自顾客的信 息(最新的 来自销售现场 的信息)

确定合适的 生产计划

生产变更 减少

重视确切的 保证供货的 数据

及时供给

良性循环

从顾客看所需时间

第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型
一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换
需求方 发来的浏览请求 Internet 制造商生产与 库存信息处理 BOM 企业内部 浏览 销售商(用户)订货 Internet 用户和订货信息下载 主生产计划 粗能力计划 库存信息 物料需求计划MRP 能力平衡 在制品 信息 完工产品 入库信息 车间生产 作业计划 执行 生成原材料 外购件需求计划 向供应方 发出的数据 Internet 向供应商发布 采购需求信息 处理

材料与人工设 备消耗成本核 算

生产进度信息

第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型
? 企业独立运行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭环
– 主生产计划—粗能力平衡—主生产计划 – 投入出产计划—能力需求分析(细能力平衡)——投入出产计划 – 投入出产计划—车间作业计划—生产进度状态—投入出产计划

? 供应链管理下生产计划的信息流
– 主生产计划—供应链企业粗能力平衡—主生产计划 – 主生产计划—外包工程计划—外包工程进度—主生产计划 – 外包工程计划—主生产计划—供应链企业生产能力平衡—外包工程 计划 – 投入出产计划—供应链企业能力需求分析(细能力平衡)—投入出产 计划 – 投入出产计划—上游企业生产进度分析—投入出产计划 – 投入出产计划—车间作业计划—生产进度状态—投入出产计划

第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型
二 供 应 链 环 境 下 的 集 成 生 产 计 划 与 控 制 模 型
Internet/EDI
需求订单Q(t)

供应链信息集成平台 合作伙伴选择
筛选订单D(t)

产品能力/成本分析
(订单分解) 外部资源

外包生产计划 外包制造工程 外包工程进度 动态BOM

外包

是否转包
自制

能力状态集 零件能力/成本分析 外协件生产进度

主生产计划MPS 物料需求计划MRP 自制零件出产计划

库存状态 外协件采购计划

自制件生产进度

车间作业计划

成本核算

第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型
? 生产控制模式
– 订货决策与订单分解控制
报价系统
售价P 最低报价Pmin

订单处理

订单:
购价Pc,交货期Tc, 最高可接受购价Pcmax, 最迟交货时间Dcmax

价格/成本比较
N

Pc≥P
Y 交货期设置系统
交货期T 最早交货Dmin

Pmin>Pcmax Y 拒绝 Y N 协商 N

交货期比较 N

Tc≥T Y 能力比较分析

Dmin>Dcmax

外包工程决策

N

能力满足

Y

自制工程

第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型
– 面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式
制造订单对象 属性 顾客对订单的 期望属性 ·质量 ·价格 ·交货期 ·服务水平

用户

制造订单
·价格 ·质量 ·交货期 ·服务水平 ·成本

需求生成

QFD

合同任务书

制 造 决 策

内部生产

装配订单

交货
交货单

虚拟企业
承包合同 转包订单

QFD
? 质量屋
p11 p12

p1n
… p22 … p2n





pnn

CS 指标 CS1 CS1 … CSm

指标 权重 w1 w2 … wm

技术 EC1 r11 r21 … rm1 c1 t1

技术 EC2 r12 r22 … rm2 c2 t2

… … … … … … …

技术 ECn r1n r2n … rmn cn tn

CS目标 值 d1 d2 … dm

CS标 杆值 d*1 d*2 … d*m

成本系数 员工技能

左墙:现在需求和潜在需求; 天花板:实施技术的质量特性Ecj; 房间:需求指标与实施技术的关系矩阵; 右墙:质量策划;

阳台:需求指标之间的相关性; 屋顶:实施技术之间的相关性; 地板:实施技术的经济性参数。

QFD
? QFD的四阶段瀑布式展开

相关矩阵

设计要求 策 顾客 划 需求 关系矩阵 质 质量 量 质量设计

零部件要求

工艺要求 零 部 件 需 求 工 艺 需 求

生产要求

设 计 需 求

设计要求

零部件要求

工艺要求

第五节 SCM下的生产组织新思想—延迟制造
? 延迟策略: 产品多样化的点尽量后延。
– 后勤延迟
? Logistic Postponement ? 为顾客定制的产品尽量接近用户。

– 拉动式延迟
? Pull Postponement
? 根据订单进行产品装配配置,拉动上游工序的加工

– 类型延迟
? Form Postponement ? 通过标准化延迟(减少)多样化。

第五节 SCM下的生产组织新思想—延迟制造
? 延迟制造的例子

染色剂,着色,包装

零售 延迟制造之前

消费者

染色剂

着色,包装,零售 延迟制造之后

消费者

第五节 SCM下的生产组织新思想—延迟制造
? 一般的产品结构和生产流程模式

毛坯

零件工艺

产品多样化装配

? 基于延迟策略的供应链

制造

顾客化包装

第四讲 供应链管理下的 库存控制

第一节 库存管理的基本原理和方法
? 单周期库存:一次性订货 ? 多周期库存:重复性订货
–独立需求库存
? 企业生产的产成品;提供给其他企业继续加工的半成品。 ? 需求量是不确定的,可通过预测的方法来估算。

–相关需求库存
? 生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。 ? 相关需求依附于独立需求,可根据独立需求精确地计算出来。
订货费用 存储费用
在制品库存

供 应 商

采购 接收

原材料 库存

成品 库存

用 户

第一节 库存管理的基本原理和方法
一、库存控制的基本策略
? 库存控制的目的:
– 服务水平最高:快速供货; –库存费用最低:
? 持有成本+订购成本+缺货成本 ? 在合理范围内达到满意的服务水平

? 要解决的主要问题:
– 订货间隔期:多长时间检查一次库存量; – 订货点问题:何时提出补充订货; – 订货批量:每次订货量是多少。

? 库存补给策略:
– (Q, R)策略 – (t, S)策略 (R, S)策略 (t, R, S)策略

第一节 库存管理的基本原理和方法
二、定期库存控制(Periodic inventory control)
库存量 订货量Q

目标库存量S

安全库存

时间

订货间隔期

发出订货

提 前 期

订货到达

– – –



目标库存量=(订货间隔期+提前期) ×日需求量+安全库存 定期检查库存水平并订货 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存; 没有规定订货点,关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。

第一节 库存管理的基本原理和方法
三、定量订货控制(Perpetual inventory control)
库存量

订货量Q

订货点R
时间
发出订货

提 前 期

订货到达

– –



订货点R和订货批量Q固定不变; 连续地检查库存,当库存量下降到订货点时就发出订货通知,每次按 相同的订货批量Q补充库存; 关键是要确定订货批量Q、订货点R

第一节 库存管理的基本原理和方法
1)经济订货批量(EOQ :Economic Order Quantity )
– 基本假设:
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

需求是均匀的(单位时间内的需求量不变),需求是已知的常数; 不允许发生缺货; 订货提前期是已知的,且为常数; 交货提前期为零,即瞬时交货; 产品成本不随批量而变化(没有数量折扣); 订货费与订货批量无关; 维持库存费是库存量的线性函数。 C—购买的单位货物的成本; D—年总需求量; S—每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等); K—单位货物每年的存储成本(K=C?k,k为资金费用率,元/件.年); Q—订货批量; TC—年总成本;

– 基本参数:

第一节 库存管理的基本原理和方法
库存量 Q
D

Q/2
时间
L

费用
总费用 存储费用

– 订购费
– 存储费

年订货费用
年存储费用

D ?S Q

1 1 Q ? K ? Q ?C ? k 2 2

订货费用

– 年总费用 TC =

1 D Q ?C ? k ? ? S 2 Q
2 DS Ck

经济订货批量

订货批量

经济订购批量Q * ?

第一节 库存管理的基本原理和方法
2)订货点R:企业提出订货时的库存量。
订货点=提前期L内的需求期望值+安全库存
设单位时间内的需求量(均值)为D ,方差为? 2 ,L为订货提前期,则 提前期L内的需求期望值=D· ;方差= L · 2 ; L ? 服务水平a下,标准正态分布检验值为Z,则
平均库存
概率

P{
安全库存

R ? D?L ? Z} ? a L ??

订货点

R ? D ? L ? Z L ??

服务水平 95% 最大库存

安全库存

SS ? Z L ? ?

库存量

四、独立需求库存控制方法
四、 ABC分类
– 基本思想:
? ? ? ?

ABC分类采用的指导思想是20-80原则, 20%左右的因素占有(或提供)80%的成果, 实际上采用的是重点管理法的思想, 找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。

– 物料的分类:
? A类物料:占用了65%~80%的价值的15%~20%的物品; ? B类物料:占用了15%~20%的价值的30%~40%的物品; ? C类物料:占用了5%~15%的价值的40%~55%的物品。
金额累计% 100 95 75

0

15

45

100

品种累计%

第二节 供应链管理环境下的库存问题
一、传统库存控制的特点与局限性
? 特点
– – – –
– – – – – – –

单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存
没有供应链的整体观念,库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响

? 局限性

第二节 供应链管理环境下的库存问题
二、对库存的再认识
–要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义 –要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所 –根据前方(如装配线)的需求,准时配送到位 –提高管理整个渠道库存的水平
? 检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况
? 检测报废或过期情况 ? 实施重置库存等纠正措施

第二节 供应链管理环境下的库存问题
三、准时采购/供应策略(JIT采购/供应)
? 准时采购/供应的目的:
使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。

? 准时采购/供应的特点:
– – – – – 与少数供应商和运输商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实现共享 频繁进行小批量的生产、采购、运输,从而把库存降到最低 消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性 高质量目标

第二节 供应链管理环境下的库存问题
四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动
? 实际需求与订货的差异
批量 订货量 销售量

时间

第二节 供应链管理环境下的库存问题
五、供应链中的不确定性与库存
? 供应链中的不确定性
–供应者不确定性
? 提前期的不确定 ? 订货量的不确定

–生产者不确定性
? 生产系统的可靠性
? 计划执行的偏差

–顾客不确定性
? 需求预测的偏差

? 供应链的不确定性与库存的关系
–衔接不确定性对库存的影响
? 合作性问题→物流过程中的库存

–运作不确定性对库存的影响
? 组织内部控制失效→制造过程中的库存

第二节 供应链管理环境下的库存问题
六、快速反应战略
? 供应商
– 尽可能的从零售商处获取实时销售数据 – 利用这些信息,制定补充库存,计划生产,安排配送日程

? 零售商
– 根据供应商的配送日程,制定定单

? 利益
– 零售商
? 降低库存
所需库存减少

快速反应

提前期缩短

– 供应商
? 提前期缩短 ? 降低库存 ? 反应速度增大

管道中库存减少 安全库存减少

预测误差减少

第三节 连续补充库存战略
? 将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户库存 和销售信息决定商品的补给数量,提高交货频率,降低库存水平。

? 零售商

? 供应商

– 拥有库存,但交给供应商自动补充货物 – 将销售信息交给供应商 – 制定所需服务水平和库存水平

? 利益

– 根据实际销售数据制定生产计划 – 根据所需库存水平,自动配送 – 不用顾客下订单

– 零售商
? 低库存 ? 无管理成本

– 供应商
? 有效的生产 ? 低库存 ? 竞争者难进入

第四节 供应商管理库存(VMI)
一、VMI管理系统
? 在20世纪80年代以后,全球性市场竞争日趋激烈,企业为 了提高竞争力,不断寻求各种措施提高企业对市场需求的 响应速度。VMI便是其中一种。 ? VMI (Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商 之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产 品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理 库存,这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连 续改进的环境。
– 买方不再拥有库存,只制定服务水平 – 卖方完全控制库存,直到销售完补充库存

? 相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言,VMI可以大大 缩短供需双方的交易时间。

第四节 供应商管理库存(VMI)
二、采用VMI的必要性
– 成本缩减:买方无库存;卖方无牛鞭效应(低库存),长期稳定的定单 – 服务改善

三、VMI管理系统的原则
– 合作性原则
? 由供应商监控库存变化

? 相互合作与信任
? 信息高度共享和共享

– 双赢互惠原则
? VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题

? 而是共同降低成本、提高赢利水平

– 目标一致性原则
? 双方都明白各自的责任 ? 观念上达成一致的目标

– 连续改进原则
? 使供需双方能共享利益和消除浪费

第四节 供应商管理库存(VMI)
四、VMI的实施方法
– 建立顾客情报信息系统
? 及时掌握需求变化
? 集成市场需求预测与分析的功能

– 建立销售网络管理系统
? 商品条码(ID代码)

? 商品分类的标准编码
? 商品储运的识别

– 建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议
? 订单处理的业务流程

? 库存控制参数(订货点、最低库存水平)
? 库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)

– 组织机构的变革
? 订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平

第五节 联合库存管理
一、基本思想
销售商 顾客 ● ● ●

工厂

销售商

顾客

传统的销售模式
销售商 地区分销 中心 销售商 顾客

工厂

顾客

联合库存管理思想

第五节 联合库存管理
? 联合库存管理(Joint Inventory Management)是解决供应链 系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需 求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 ? 联合库存管理和供应商管理用户库存不同,它强调双方同 时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存 管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性 考虑,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需 求的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。 ? 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存 管理不再是各自为政的独立运作过程,而是变成供需连接 的纽带和协调中心。

第五节 联合库存管理
传统库存管理方法
供应商 制造商 分销商

?
原材料 库存
供应商库存 半成品库存

成品 库存
分销商库存 相关需求库存

?

独立需求库存

联合库存管理方法

?
原材料 联合库存 供应商库存 半成品库存 产销联 合库存

?

第五节 联合库存管理
? 联合库存管理的优点
– 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 – 减少了供应链中的需求扭曲现象,降低库存的不确定性,提高了供 应链的稳定性。 – 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带,可以暴露供应链管理 中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据。 – 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 – 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

第五节 联合库存管理
二、联合库存管理的实施策略
? 建立供需协调管理机制
– – – – 明确各自的目标和责任 建立联合库存的协调控制方法 建立合作沟通的渠道 建立利益的分配和激励机制

? 发挥两种资源计划系统的作用
– 原材料库存协调管理中心采用MRPII – 产品联合库存协调管理中心采用DRP

? 建立快速响应系统
– 商品条码化 – 内部业务处理自动化 – 有效的企业间合作,消除供应链组织之间的障碍

? 发挥第三方物流企业的作用

第六节 多级库存优化与控制
? 库存优化的目标
– 成本 – 时间

? 明确库存优化的边界
– 全局供应链 – 上游供应链 – 下游供应链

? 多级库存优化的效率问题 ? 明确采用的库存控制策略
– 周期性检查策略 – 连续性检查策略

第六节 多级库存优化与控制
? 多级库存优化与控制
供应 生产 分销

半制品库存

产品库存

供应商库存

分销商库存

第六节 多级库存优化与控制
? 供应链的库存成本结构
–维持库存费用(holding cost)
? 资金占用成本 ? 创库及设施折旧 ? 税收与保险

–交易成本(transaction cost)
? 谈判费用 ? 准备订单 ? 商品检验

–缺货损失成本(shortage cost)
? 机会损失 ? 违约罚金

第六节 多级库存优化与控制
? 库存控制策略
–供应链中心化库存控制模型
物流

订单数据、电子交付、货运单处理、 需求预测、计划协调

信息流

制造商

供应商

分销商

零售商

顾客

第六节 多级库存优化与控制
–非中心化的库存控制策略
? 把供应链的库存控制分为三个成本归结中心

?制造商成本中心 制造商成本中心 ?分销商成本中心 成本 ?零售商的成本中心
分销商成本中心 成本

Qt 优化
汇总

控制策略

Dt

优化

控制策略

Dt=∑dt 零售商成本中心 成本 优化 控制策略

? 各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略


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