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学会“报告”执行文化的钥匙——“报·联·商”:日企商务沟通要诀(二)


维普资讯 http://www.cqvip.com 企业文 化  ORPO RATE  CULTURE  本栏 目联系信箱 .w j i sn  o   y @v  iac r j p n 向上 司 “ 告” 报 ,   种最基 本 的组 织行为 。   但我们对其认识之深浅 ,   一 很大程度上制约着毯  '   ' 执行文化的钥匙 !   “ 报 联 ? : 企商务沟通要诀 ( ) 商" 日 二  上篇 : 什么事最需要报告?   不可收拾 ,无可挽 回。到 自己实在 无法解  一 、 “ 报忧 ”更要尽早  拿破仑 曾这样 吩咐过 他的属 下 : 我    决时才 向上级报 告 , 级会责备 说 ” 上 为什  么不早报 告呢7那样或许还能想想办法 。  ” 睡觉的时候 , 要是有 什么好消息就没 必要  把我 叫醒 ;若是有 什么坏消息 , 须立刻  必 把我 叫醒 ,因为那是刻不容缓 的 ”   一 例 如 :你是 一 家制 造 厂商 的 采购 人  员。由于 自己安排上 的失误 ,到 了交 货期  而 A零件还 没有进厂 。这 时 ,你会想 方设  般而言 , 人们在取 得什么好结 果的  法把 A零件弄 进来 , 但毕竟 能力和权 力有  限 。不过 ,若是更 高层位 的上级 ,或许他  可 以在 其职权范 围内进行调 整 , 安排 同时  时候 , 往往 希望广 为人知 , 自觉 、 会 主动 、   高兴地 报告;然而结 果不好 的时候 , 往  往 会不知 不觉延迟报 告。   进货 的 B零件推迟 进厂 , 先安排 A零件  优 进厂 。   因此 , 果 发 生 了 什 么 不 如 意 的 情 况  如 其实 , 得好结果 的时候 ,并无需急  取 急忙忙地 报告 , 反而是结果 不好的时候 才  应 该尽快 报告 。若是在 初始阶段就 报 告 ,   或许还 能想办 法进行对 应  若 犹豫踌 躇 ,   延宕报告 ,事态愈演愈 烈 , 终将会搞得  最 时, 实事 求是地尽早 报告是很 重要 的。尽  早报告 , 以在上级 的权 限范围 内想办法  可 补救 ;若 是拖到最后 关头才报 告 ,即便 是  9 中 管 2 6 0  2 外 理 0 ?7 0 维普资讯 http://www.cqvip.com 上级也 无能 为 力了 。由于 没有 及时  报告 。   i t : 问用户时 以前 的对 1 ;z 访 lD : , 3   一 份 传真 .了解 为什 么 发生 那样 的  报 告 和商谈  造 成更 大 的麻烦 就可  能导致 更大 的败 绩 .有 时甚至会 引   发上级 的职 责问题 。   问题 有什 么防 止对策 可是 上海 的  人 员突 然调 离 了,或者 该公 司负 责  人 突然 住院 了 .或 者感 觉对 方公 司  做事 显得 有些 浮躁 、手忙 脚乱 的样  A公 司没有给 与任何答 复。同时 .A   公司 总经 理 M也 没有 得到来 自下级  做 工作最 好是 不发 生 失误 ,但  失误 却是 无法杜 绝 的。而人 所能做  到 的就 是 .运用 自己的智慧 把失 误  的影 响控制 在最小 程度 。越 是经验  的任何 报告 .于 是他 向质 量管理 部  经理 确认 .该经理 回答说 :” 那件  是 事 吗 7我们正 在制作对 策方案 。  ” 总经理 M 问:” 为什么不 向我报  告 7”   子 .员

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