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管理学案例分析作业


管理学案例分析

管理学案例—作业部分
案例一 美国老板与希腊员工的对话
美国老板:完成这份报告要花费多少时间? 希腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板:你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工:十天吧。 美国老板:你同意在 15 天内完成这份报告吗? 希腊员工:没有做声。(认为是命令) 15 天过后, 美国老板:你的报告呢? 希腊员工:明天完成。(实际上需要 30 天才能完成。) 美国老板:你可是同意今天完成报告的。 第二天,希腊员工递交了辞职书。

案例分析
(1)在人与人的沟通过程中,有一定的特殊性,即由于人们的政治 观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同,在沟通过程中, 对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。尤其是在不同文化背 景、 不同传统习惯的地区和国家, 沟通的方式、 内涵会有很大的差别。 (2)在案例的对话中,美国老板问希腊人完成报告的时间,实际上
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是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关),而希 腊员工并非不知道完成报告所需要的时间, 只是想让美国老板下命令 (希腊员工习惯于命令式的管理)。15 天过后,美国老板要报告(要 信守承诺),而希腊员工已经尽力把 30 天的工作用 16 天完成了(并 且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦,因此 不得已而辞职。 (3)因此,要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响,从而保 证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效 沟通的手段。 (4)希腊员工既然选择了在美国老板身边工作,就应该在平时多了 解一下美国公司的管理模式、制度,以及美国管理者的工作风格、管 理方式,正所谓知己知彼,才能百战不殆。要想更好的在公司里面生 存,这些信息是必须要了解的。

案例二
随着我国加入 WTO,企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为 了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健康发展,认识到要转变观 念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身管理 水平。而培训是先导。过去,企业搞过不少培训,但基本上是临时聘 请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过 程疏于控制。培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什 么用,想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一,没有结合工作
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管理学案例分析

实际等等。

案例分析
(1)虽然企业认识到培训的重要性。但正如案例中所显示的,企业 在培训方面还存在许多问题, 如培训时间无计划, 基本都是临时性的, 培训内容和方法单一,培训过程缺乏控制,培训效果评估不够等。 (2)针对案例中的问题,我觉得应采取的措施有:首先要对培训工 作进行管理,形成系统的管理机制,有组织、有计划、有目的、有专 人负责;其次要确保培训内容多样性。包括政治思想文化、业务知识 和管理等方面的内容; 第三要采用多种培训方法, 避免单一乏味的 “上 大课”包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。第四,让公司 里面不同级别、不同岗位的人,参与不同的培训项目、课程。即因人 而异,重点培养,提高效率,改善效果。
(3)总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与

企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好 教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结 合;理论和实践要结合。

案例三
ABC 公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司 的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出
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产量控制的必要性, 坚持下属人员必须很好地了解生产指令以得到迅 速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时,会放手交给下级去处 理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。 通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告 及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工 作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是 最好的行为方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律。 所安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲 到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去 做。 他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前 任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权, 他偏重于管理者有义务和责任去满 足员工需要的学说。他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月 在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为,每张门票才 15 美元, 但对员工和他的妻子来说却远远超过 15 美元。通过这种方式,也是 对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说,他每天都要到工厂去一趟,与至少 25%的员工交谈。 鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产 压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
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他承认尽管在生产率上不如其他单位, 但他相信他的雇员有高度的忠 诚与士气,并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。 他认为 不论是否属于他们的任务都安排在他的部门, 似乎上级并不清楚这些 工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议, 他说这样做会使其他部门的经理产生 反感。他们把查里看成是朋友,而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上,他感到很窘迫,但现在适应 了,其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发 生。他认为作为一个好的管理者,没有时间像鲍勃那样握紧每一个员 工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声 称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工 则会更多地考虑他们自己,由此而产生很多问题。 他主张,一旦给一个员工分配了工作,就让他以自己的方式去做,取 消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题, 那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生 的混淆。查理的确想过,希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工 作的意见。然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改 变。: 案例分析
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三种领导方式: 安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心, 是以生产为中心 的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率,但员工的士气 可能比较低。 与安西尔相反,鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心, 是以人为中心的领导方式。 这种领导方式虽然不能带来像任务型管理 都那样的生产高效率,但因为组织气氛舒畅而友好,能提高员工的忠 诚度和士气。 查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心, 采取的是比较折 中的领导方式: 一方面, 要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责; 另一方面,充分信任和尊重员工,取消工作检查。查理的领导方式可 以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。 其实,只要领导者所采取的领导方式是和环境(组织的外部环境 和内部环境)相适应的,这三种领导方式都可能是有效的。

管理学案例—非作业分享部分

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——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天

案例
哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,

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那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场 上长袖善舞, 霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢 源.究竟谁是中国家电零售业的老大?

国美电器成立于 1987 年元旦,在今后的 21 年中由一家 100 平方 米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全 的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国 240 多个城市拥有直营 门店将近 1000 家,年销售总额达 800 亿元以上。 2007 年 1 月,国美电 器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年 12 月国美电器以 36.5 亿元,高于苏宁出价的 20%并购大中, 成为具有强大竞争力的民 族连锁零售企业。 “薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。 ”一直 是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训,例如“蓄水池 人才培养工程”的建设使得 80%新进公司的大学生成为公司骨干。 他们始终坚持“以德为本,立德立人”的用人观和“重诺守信,诚 信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人,再挑聪明人的 原则。员工上岗后,企业为他们开设了《提高执行力,塑造竞争力》 的培训课程, 并自 2001 年至今连续开展了四期的 “标杆店长培训” , 还主张把办公室与教室联系在一起,鼓励员工随时随地的学习。公

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司还为员工提供了舒适的休息环境,如员工俱乐部,员工沙龙。但 是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底,一个员工坦诚的告诉 我们:国美对新招员工只进行一到三个月的培训, “ 企业文化并不浓, 导致了一系列的跳槽事件。 ” 鉴于近年来销售利润的下滑,国美开始把目光转向了卖场的购 物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新 的面貌:整齐的布局,宽阔的过道,明亮的灯光。此外国美也致力 于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议 国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是,国美并不是 与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展 开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。 不允许厂商悬挂自己的横幅,促销员说欢迎词时不允许带自己厂商 的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁,厂商在此受到的 限制就比较少了,大大小小的厂家横幅满目皆是。 那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况 呢?

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调 的小公司。其服务理念是“至真至诚,阳光服务” 。苏宁人始终认为 服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁 总店的办公楼走廊的墙壁上,你可以看见类似“苏宁人才观:人品 优先,能力适中,敬业为本,团队第一。” “苏宁经营理念:整合社
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SUNING 苏宁电器

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会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚。”的标语。 苏宁推出“3C+”模型,主动与厂商共同研发个性化产品,提供 整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发 货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。 为树立品牌形象,苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠 善款 1000 万元。 此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。 他们中 的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人,还因此被评 为“06 年度全国就业与社会保障先进民营企业” 。 最近,苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出 15 亿元股票期权激 励计划。然而,苏宁给员工都规定了最低的销售额,员工为了完成 任务往往不得不超时工作。 苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式,都采用快 速铺网战略。 以下是相关的结构模型和矩阵

经理

行政部

信息部

人力资源 部

财务部

结算部

市场策划 部

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销售比例




明星 小家电 大型家电 数码电子产品 预 期 增 长 率 问号

现金牛

瘦狗

音像制品 低

过时的家电产品

国美相关产品的预期销售比例 BCG 矩阵 高
销售比例





明星 小家电

问号

其他家电 预 期 增 长 率 数码电子产品

现金牛

瘦狗

空调 低

过时家电

苏宁相关产品的预期销售比例 BCG 矩阵

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60 50 40 30 20 10 0 选择国美 选择苏宁 两者一样 西安 三维柱形图 2 三维柱形图 3

调查地点:西安市北大街(国美、苏宁旗舰店所在) 、莲湖路及 周边繁华街区 样本人数:100 人 调查形式:问卷形式

案例分析
一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同。 所谓组织文化,是指组织成员共有的价值和信念体系。这一体系 在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 它代表了组织成员所持有 的共同观念。 我们用七个维度来准确的表述组织文化: 1、关注细节——期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。 2、成果导向——管理者关注结果或成果,而不是如何取得这些成果 的程度。 3、员工导向——管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。 4、团队导向——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。

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5、进取性——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。 6、稳定性——组织决策和行动强调维持现状的程度。 7、创新与风险承受力——鼓励雇员创新并承担风险的程度。 第一、从关注细节上看,国美在这方面的特征更明显。首先从 它对促销员的欢迎词要求上就可以看出他要求员工表现出的精确 性。它还不断强调对员工上岗前的培训和鼓励在职中的不断学习。 这些工作显然是希望员工在工作中能够充分发挥自己的聪明才智, 从细节入手,精确,精准的完成自己的任务。而苏宁就没什么可圈 可点的成绩。 第二、从成果导向上看,国美与苏宁在这方面的重视程度都是 很高的。国美挑选出业绩高的员工作为标杆,苏宁给工作骨干分配 股权。决定谁得到认可,最有发言权的就是工作的结果。 第三、从员工导向上看,国美与苏宁还处于低级阶段。管理者 在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划,他 只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而 苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工,所以导致员工 为了实现定量的销售额而超时工作。 第四、在团队导向方面,苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才 观中明确指出“团队第一” ,个人再优秀也不能脱离团队。据调查, 国美虽然也是以团队为单位进行工作,但它还没有成为一种强势文 化,还没有被多数人认可。 第五、进取性。国美苏宁在进取性方面都属中等程度。可以在
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案例中看到,他们一方面为员工培训,鼓励员工学习,树立标杆, 意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另一方面,他们又强调员 工间的合作。两者都要坚固,那么进取性只能处于中间水平。 第六、稳定性。从案例中可以看出,苏宁的发展是相对稳定一 些的。他们也在改变,如与供销商研发产品方面,但是这种改变并 没有使公司出现大的动荡。而国美则不然,他们更急于改变现状, 扩大规模。国美先后两次的同行业并购对公司内部的经营、管理以 及财务的影响都是很大的。 第七、创新与风险承受力。国美与苏宁两家公司员工的创新能 力还比较差。也许是因为两家公司并不是制造企业,他们不涉及新 产品的研发与新技术的开发。他们更注重的是用有一套持久的服务 理念吸引更多顾客。在风险承受力上,由于国美的发展稳定性性差, 这就需要员工有一定的风险承受力。 最后从整体来看,与世界优秀企业相比,国美与苏宁的组织文 化还有许多不足。他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文 化。如加强员工的进取性,创新与风险承受力。 二、对苏宁国美的环境分析。 所谓外部环境就是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量 和机构。它分为具体环境和一般环境。具体环境包括那些对管理者的 决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素, 它主要包 括顾客、供应商、竞争者和压力集团;一般环境包括可能影响组织的 广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术
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和全球条件。同样,供应商也扮演着利益相关者的身份,利益相关者 是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何相关者。 在我们对国美和苏宁的调查中, 我们主要对其外部环境中供应商 部分进行了相关了解与分析, 这同样让我们了解到国美与苏宁两方在 对待相同供应商时是如何处理同他们的关系以及管理的。 管理与利益 相关者的关系是非常重要的, 它不仅能带来其他的组织成果也是管理 者应该做的“正确”的事。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向 海尔收取合同外的费用和进场费, 说明国美是很看重与海尔的合作并 且希望与之有良好的合作关系。 国美在对待供应商的态度方面有些强 硬,不允许厂商悬挂自己的横幅,强控卖场使得双方关系紧张。国美 这些举措实在采用更直接的利益相关者管理。 相比之下苏宁在对待厂 商及股东的态度上明显更善于“处世”,厂商在苏宁卖场受到的限制 少,可以悬挂自己的横幅。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是 采用利益相关者伙伴关系, 卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互 合作保持良好关系。 国美与苏宁面对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原 因的,国美作为国内家电连锁的老大牌,在国内占据很高的市场份额 供应商的不确定性因素比较低,所以他完全可以采用强硬的管理。相 比之下苏宁起步比国美晚 4 年门店规模尚未与国美匹敌, 但发展势头 却极其迅猛,需要与供应商保持更加良好的关系,他所面临的不确定 性相对要高采用利益相关者伙伴关系是非常正确的。 三、国美苏宁所采取的组织战略
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战略管理是一组管理决策和行动, 它决定了组织的长期绩效。 89% 的被调查企业所有者认为管理计划是有效的。那组织战略有那些呢? 1、公司层战略,寻求确定公司应该从事什么事业,以及希望计划 从事什么事业。稳定型战略和增长型战略都属于公司层战略;前 者特征为不进行重大变革,后者寻求扩大组织规模。当组织的公 司战略包含多种业务时,管理者可运用 BCG 矩阵来进行管理分 析。 2、事业层战略,寻求决定组织应该怎么在各项事业上展开竞争。 每个组织都有其竞争优势和竞争劣势。竞争优势是使组织别具一 格和与众不同的特色(这种特色来自企业的核心能力) 。组织可以 通过 3 种竞争战略来建立和保持竞争优势:低成本,差异化,聚 焦战略。低成本战略是企业严格控制成本。差异化战略是寻求提 供不同的产品并得到顾客的广泛认可。 3、职能层战略,服务于前两种战略。 四、关于苏宁国美的人力资源管理 所谓战略人力资源管理是指为了提高企业绩效水平培育富有创新 性和灵活性的组织文化, 而将企业的人力资源管理活动同战略目标和 目的联系在一起的做法, 是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公 司实现战略目标的行动指南。培训是人力资源管理的一个部分,是给 雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。 许多企业的管理者都认为人力资源是他们最重要的资源,人力资 源与企业的业绩水平息息相关,多项研究结果显示,组织的人力资源
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会成为竞争优势的重要源泉,所以人力资源管理的重要性是毋庸置 疑。人力资源管理对于管理者来说也是一项具有挑战性的工作,他们 要经过招聘、甄选选择出有能力的员工,通过上岗引导和培训使他们 具有适应组织的能力和所必需的技能和知识,还要有绩效管理、薪酬 与福利以及职业发展才能长期保持高绩效水平的杰出的员工。 管理者 还需作出正确的人力资源规划以满足现在和未来的人力资源的需要 和评价现有的人力资源。 国美非常注重人力资源管理以及员工的职业生涯规划与培训,他 们在招聘员工时本着先调老实人,再调聪明人的原则。这是他们在招 聘时对所需人才类型的定位。员工上岗后,为他们开设了《提高执行 力,塑造竞争力》的培训课程,对自己的初始阶段的员工的能力要求 是很严格的,并了解初始阶段的员工是相当重要的,这些都是上岗引 导以及培训的过程。 “蓄水池人才培养工程”的建设使得 80%新近公 司的大学生成为公司骨干, 让员工参与管理这是一项具有创新意识的 培养计划,可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音 渗入到管理层来,对员工对管理层都有很大的好处。竞争是人力资源 经理所面临最重要的问题之一。在经济快速发展的时候,留住员工变 得更加困难,因为工资在提高,各种福利待遇也要更加诱人才行。从 案例也可看出这些问题,一些国美的连锁店对员工培训、加强组织文 化以及丰富福利待遇这些问题上做的不够好, 导致一些员工的跳槽事 件,这是人才的流失,对企业是有一定损失的。 苏宁在人力资源管理这一方面做的也很好,他们对需要的人才的
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观念是“人品优先,能力适中,敬业为本,团队第一” 。苏宁在不断 的吸收下岗工人,这也是一种双赢的聘用方式,下岗工人本身就具有 一定的工作经验而苏宁有需要这一类型的人才来充实其人力资源。 为 了控制住人才的流失,苏宁也没有坐以待毙,他们向公司骨干和特别 贡献员工推出 15 亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度 加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作, 这是薪酬与福利对管 理人力资源的作用体现。从案例来看,两个公司在对人力资源的管理 都相当重视,这也是大型企业的必然方向,稳定的员工才是他们成功 的基石。 五、案例总结 经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查, 对苏宁电 器和国美电器的现状得出如下结论。 1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。 区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型 2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题。说一千道一万, 资金是企业运转的根本。 规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金 钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系,以 确保发展无后顾之忧。 3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。在我们的调查当 中,很多人在没有来得及比较两家的价格之前,选择的依据是感觉。 感觉是什么,就是品牌在公众中的形象。 4、国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商
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压低价格,这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样类似 的事情再发生,那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了。 5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。这种做法在一定程 度上就帮助解决了三中的品牌形象问题。 6、网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好这个销售渠道, 谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高 效率的销售方案,谁就会在未来的市场占有绝对优势。 7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题:每 增加一家连锁店所需要的成本是巨大的,然而顾客毕竟是有限的。有 限的收入能否充分的抵减所有的成本呢?在我们的调查中有人这么 说: “我既不会选择苏宁, 也不会选择国美。 因为人太少了, 不热闹。 ”

张老师,您好,在找案例过程中,我发现“MBAlib 智 库·文档”里面有 22 个很好的管理学案例教学。但是下载 不了。网址如下:
http://doc.mbalib.com/view/9839655a0c4de92e8f2110f56ff45836.html

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