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长城汽车:TPS的中国悬念【精品推荐】


本文极具参考价值,如若有用请打赏支持我们!不胜感激! 长城汽车:TPS 的中国悬念【精品推荐】 2004 年起,董事长魏建军带领长城汽车上下开始学习 TPS。三年多来,长城越学越 发现自己的差距但长城坚信自己走上了正确的道路。 执着于学习丰田生产方式的长城汽车,已经在这条道路上走了三年之久。虽然越学 越发现自己的差距,但我们坚信已经走上了正确的道路,就一定会走到底!长城汽 车董事长魏建军踌躇满志。 如何转变观念? 魏建军并非盲目自信。三年来,精益生产的观念已经深入长城人内心,员工的执行 力越来越强,长城汽车的效率越来越高。在长城最老的工厂,当时的设计能力为 1 万台,推行精益生产方式以来,现在每月的生产能力提高到 3500 台,一年就是 4.2 万台,达到了设计能力的 4 倍!这在中国的汽车厂商中绝无仅有。 当然, 在这一过程中也遇到太多的障碍, 而最大的挑战莫过于改变人们固有的观念。 我们所面临的社会环境中,人们就没有精益和节约的思想意识!大家从小所受的教 育就是中国地大物博、物产丰富,没有一点危机感。而企业人是来自社会的,免不 了受这些观念的影响。所以,在推进精益生产方式的过程中,我们遇到的障碍就非 常之大。要让所有人改变观念很难,又要养成习惯就更难了魏建军说。 为了转变观念,长城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生产促 进部。精益管理部的主要任务就是总结经验和教训,然后制定下一步的推广方案, 再负责进行相关的培训和观念导入。精益促进部的任务,是进行指导和全面监督。 本文极具参考价值,如若有用请打赏支持我们!不胜感激! 促进部还制定全面的奖惩制度,用比较硬性的指标,注重全员的参与,注重全员思 想上的认同。 为了改变观念,让全公司上下都使用一种语言,长城的做法就是先转变所有领导者 的观念。首先是请专家指导、培训,其次是鼓励和督促领导层大量的阅读管理类书 籍和报刊,接触、了解企业管理最前沿的发展动态。在长城汽车采访时,当《中外 管理》记者递上名片之后,长城精益管理部部长李新元憨厚地一笑:你们杂志在我 们这里可有名了, 我们每月都学习你们的文章, 如果学不好还得挨批评呢! 原来, 《中 外管理》杂志上刊登的关于 TPS 的文章,长城每月都会复印下发到中层干部,大家 共同学习和讨论。干部的思想观念转变之后,再来宣传和带动员工,培养员工。 如何持续改善? 边采访,记者边思考:持续改善是 TPS 的核心内容,但如何才能让员工有持续改善 的动机,而不是把精益生产看成是一场运动?因为中国最习惯、最擅长的是搞运动, 而运动往往来得快去得也快,留下的却很少。这里咱们的看法可能有些不同。长城 正是通过一场接一场的运动来推动大家养成精益习惯,并打造每天进步一点点的企 业文化的。魏建军对《中外管理》提出了自己与众不同的见解。 现在,长城的管理者都非常认同精益理念了,也知道精益生产对企业非常适用。但 并不是所有的基层员工也都有这么高的认识,这时怎么办?我们就采取运动的方式。 但不是(孤立的)一场运动,而是每一阶段都有不同的运动,就是在大家思想上不 统一和认识不透彻的情况下,也需要强制推行精益生产方式,通过运动的冲击力来 改变人们的思维。魏建军说。 在长城厂区,到处可以看到 307 狼兔行动的标语。307 是一个时间代号,是 3 年零 7 个月,更是一个目标到 2010 年,长城汽车的产品质量、零部件质量、服务质量达 本文极具参考价值,如若有用请打赏支持我们!不胜感激! 到日本汽车 2006 年水平。狼兔是一个活动代号,是阶段性的企业的冲刺计

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